En affärsidé bör alltid utgå ifrån kunderna eller avnämarnas behov. Det är i detta sammanhang viktigt att skilja på behov och efterfrågan. 

Philip Kotler liknar affärsidén med verksamhetens ”osynliga hand” som leder den på rätt väg. Enligt Kotler kännetecknas en bra affärsidé av att den är:

• Marknadsorienterad. Affärsidén ska utgå ifrån kundnyttan och de behov som verksamheten fyller på marknaden. 
• Möjlig. Den bör vara nåbar men ändå sporrande och övergripande men inte diffus. 
• Motiverande. De anställda ska känna till och känna för affärsidén. 
• Specifik. Affärsidén ska vara relativt enkel att definiera och relativt lätt att kommunicera (undvik ”fikonspråk”).

Därutöver bör affärsidén enkelt kunna besvara frågan: ”Varför ska kunderna köpa tjänster eller varor av just oss?” 
Vi har ovan börjat beröra de viktiga komponenter som utgör ett underlag för verksamhetens affärsidé. De kan sammanfattas i följande fem punkter:

1. Behov/efterfrågan. 
2. Kunder/distributörer. 
3. Utbud av varor och tjänster. 
4. Kärnkompetens. 
5. Konkurrensfördel. 

En nyttig övning för att pröva en befintlig affärsidé och utveckla den är att gå igenom de fem definitionselementen ovan. Några ledtrådar i ett sådant arbete får man genom att söka svaret på följande frågor: 

• Vilka behov ligger bakom kundernas efterfrågan? Finns det problem i samband med användningen av en viss vara eller tjänst? Ska vi genomföra en studie för att finna vägar till bättre behovstillfredsställelse? 
• Vilka är våra kunder vars behov vi ska tillfredställa? Vem fattar beslut om inköp? Finns det gap mellan slutförbrukare och distributörer? 
• Kan man tänka sig effektivare kombinationer av varor och tjänster för att åstadkomma behovstillfredsställelse? Kan vi lägga till något som gör vårt erbjudande attraktivare eller ta bort komponenter som kostar pengar men inte ger värde? 
• Behöver vi tillföra kunskaper och kompetenser utöver det vi har i dag? Lever vi på historiska kompetenser som inte längre är aktuella? 
• Vad särskiljer oss från konkurrenterna? Hur är vårt varumärke laddat? Ser kunderna någon fördel med att vända sig till oss? 

• Hur formulerar vi affärsidén utifrån kundbehov? Är beskrivningen trovärdig och vilka kodord vill vi ha med i formuleringen? 
• Hur kan vi nyttja affärsidén gentemot anställda, kunder och ägare? Bör vi testa vår affärsidé för att få ärlig återkoppling? 

En annan vanlig utgångspunkt för arbete med affärsidén är det som Abell benämner affärsidéns tre dimensioner, nämligen: 

1. Vad? Vilka behov (funktioner) hos kunden svarar affärsidén mot? 
2. Vem? Vilka kundsegment riktar sig affärsidén till? 
3. Hur? Vilken teknologi och vilka produkter används för att möta behoven inom utvalda kundsegment? 

 

Tidsaxelns gradering varierar beroende på bransch. Det finns många olika variationer på detta tema. En av affärsledarskapets huvuduppgifter är att sträcka ut affärslivscykeln över tiden genom att förändra utbudet eller gå in i nya marknader.

Man kan i samma diagram lägga in vinsten för alla företagen i en speciell bransch över tiden. Då ser man att branschens totala vinst maximeras innan marknaden når sin topp. Om dessa livscykelkurvor vore korrekta så vore det optimalt att gå in i branschen vid punkt 1 och gå ur branschen vid punkt 2 . Under denna period föreligger en snabb tillväxt i såväl vinst som volym. En utveckling av konceptet med affärslivscykel är att indela denna 
i faser, vilket görs i den tredje figuren.

En diversifierad portfölj har sannolikt affärer i var och en av de fyra mognadsfaserna etablering, tillväxt, mognad och nedgång. Detta innebär att vissa affärsenheter just startat, andra befinner sig i snabb tillväxt, vissa har nått sin mognadsnivå, medan andra minskar i omfattning.

Känner man till affärsenheternas position i livscykelkurvan och har till uppgift att fördela kapital, så kan man enligt teorin finna vissa riktlinjer. Viktigt att konstatera är att antalet konkurrenter ökar strukturering inför marknadsmognad och eventuell nedgång.

Traditionell portföljanalys startade med affärslivscykeln och karaktäriserade marknaden i var och en av de fyra faserna. Utifrån detta kunde man sedan dra vissa slutsatser om konkurrenter, resultatnivå och strategi. Slutligen resulterade arbetet i en rad riktlinjer som tog sin utgångspunkt i affärsenheternas position 
på livscykelkurvan.

Terminologin ändrades något så att de fyra faserna numera brukar kallas: 
1. Marknadsetablering. 
2. Marknadspenetration. 
3. Försvar av positionen. 
4. Marknadsutträde, dvs. skörd av affärsenheten.

För att konkretisera dessa teoretiska begrepp och göra dem operativa för företagsledningarna utvecklades en serie rekommendationer för varje fas. 
Under etableringsfasen gäller det att övertala tidigare användare att köpa produkten eller tjänsten. Under denna tid går mycket av ledningens kapacitet åt för att lösa finansieringsfrågorna och sköta produktionen.

Under tillväxten gäller det att penetrera marknaden och övertala kunderna att köpa det egna varumärket och inte konkurrenternas. Energi måste samtidigt användas för att bredda produktutbudet och därigenom maximera försäljning och marknadsandel. Tillverkningen ska trimmas in så att skalfördelar uppnås och man tar sig ner för erfarenhetskurvan.

Under mognadsfasen gäller det att försvara sitt varumärke och kanske strukturera branschen genom att förvärva konkurrenter. Nu bör man inte addera nya produkter, utan snarare trimma befintligt utbud. Under denna fas ska man även arbeta med kapitalrationalitet, producera mot order och öka den nödvändiga orderstorleken. 
Under nedgångsfasen ska stor uppmärksamhet ägnas åt kostnadsreduktion. Man bör förbereda sig för att gå ur marknaden genom att "mjölka" ur varumärket.

 

Begreppet affärsplan används för att beteckna alltifrån budgetliknande dokument för ekonomisk bedömning till strategiplaner som syftar till att säkra den långsiktiga framgången. 
Inom strategiarbete har det visat sig mest effektivt att arbeta med en rullande strategisk agenda – dvs. ett antal väsentliga förändrings-områden som är utvalda bland ett antal alternativa kandidater. I modernt strategiarbete talar man mindre om själva ”planen” och mer om strategiskt tänkande, den strategiska agendan samt genomförande av den. 

Begreppet affärsplan innefattar en hög grad av fullständighet och täcker de väsentliga områdena i ett företag eller en verksamhet. 
Som en checklista med förslag till rubriker kan affärsplaneraren inspireras av nedanstående elva element. De kan ha olika vikt och omfattning beroende på situationen. De kan även inordnas i andra strukturer som Balanced Scorecard. 

• Affärsidé/verksamhetsidé. 
• Strategi–vision/ambition och agenda. 
• Produktutvecklingsplan. 
• Produktion. 
• Marknadsplan, geografi och kundgrupper. 
• Säljplan. 
• Administrations- och IT-plan. 
• Personalplan och kompetensutveckling. 
• Organisationsplan. 
• Investeringar. 
• Ekonomi. 

Nedan ges några korta kommentarer till var och en av ovanstående punkter. 
Affärsidén motsvaras i annan organiserad verksamhet av begreppet verksamhetsidé. De ingående elementen är emellertid i stort sätt desamma och omfattar behov/efterfrågan, kunder/distributörer, utbudet i form av varor och tjänster, den kärnkompetens som krävs samt konkurrensfördelen – dvs. varför ska man vända sig till just detta företag eller denna verksamhet för leverans av varor och tjänster.

Arbete med affärsidén är ofta utomordentligt givande då man tvingas tänka igenom viktiga faktorer för verksamhetens framgång. 

Strategi definieras här som ett mönster av beslut och handling i nutid för att säkra framtida framgång – och tillvarata möjligheter. Inom strategi har visionsbegreppet ibland stor betydelse, medan det i andra sammanhang lämpligen ersätts av begreppet ambitionsnivå. Med strategisk agenda åsyftas ett urval viktiga punkter för verksamhetens framtida framgång. 

Utveckling av nya produkter i form av varor och tjänster för att expandera eller komplettera det befintliga leveransomfånget är alltid en väsentlig fråga. Kundernas eller avnämarnas behovstillfredsställelse bör därvid vara utgångspunkten. 

Produktionen intar i många fall en central ställning. Ju mer kapital och kostnader som är uppbundna i produktionsapparaten, desto viktigare blir det att hålla en hög och jämn beläggning – kallas även kapacitetsutnyttjande. 
Marknadsplanen är den kanske viktigaste komponenten i en affärsplan – i varje fall i konkurrensutsatt verksamhet. Marknadsdimensionen har två utgångspunkter – dels innovation och nya produkter samt dels behovstillfredsställelse hos kunderna. 

Säljfunktionen är ofta eftersatt i företagsvärlden. Det finns få områden som ger snabbare utfall och värdehöjning av ett företag än satsning på försäljning. Rekommenderas därför att säljplanen inte bakas ihop med marknadsplanen utan är föremål för speciell uppmärksamhet. 

Administration omfattar såväl trivial produktion som lönehantering eller fakturautskick liksom även affärsstödjande verksamhet av mer central betydelse som systemutveckling etc. 
Personal och dess lärande och kompetens blir alltmer central för alla typer av verksamheter. Vid sidan av kunder och ägare utgör personalen den viktigaste intressentgruppen då det ju är denna kategori som ska åstadkomma behovstillfredsställelse och ägarvärde. 

Organisation är ett kärt ämne som man ofta ändrar i och komplicerar. Organisation är i grunden arbetsfördelning, arbetsspecialisering samt arbetsformer. 
Smidig organisation med stabilitet över tiden är ofta en väsentlig motvikt mot benägenheten att ändra i strukturen. 

Investeringar utgör en viktig del av företagens resursmassa. Investering betyder nutida ekonomisk uppoffring för framtida avkastning. Allt fler resurser av investeringskarraktär återfinns på resultaträkningens kostnadssida. Senare års händelser har illustrerat hur många investeringar misslyckas att ge den avsedda 
avkastningen. 

Ekonomi utgör den måttstock som mäter flertalet verksamheter – med undantag av viss ideell verksamhet. Denna punkt omfattar även viktiga frågeställningar om likviditet, finansiering, redovisning m.m.

 

Benchmarking är en term inom framförallt företagsekonomin där man inom organisationer utvärderar sin verksamhet i förhållande till dem som man uppfattar beter sig bäst inom en viss bransch.

Finns tre olika synsätt:

Intern, Företaget fokuserar på att jämföra sig mot sina egna enheter t.ex. divisioner och dotterbolag.
Konkurrens, Företaget fokuserar på konkurrenterna inom samma bransch. Både likheter och skillnader analyseras. 
Funktion, Även detta synsätt fokuserar på de externa, dock ej på konkurrenterna. I stället ser man till framstående företag överlag, så kallade "bäst i klassen". Det är oftast en process som kostar företagen mycket pengar i och med att man gör flera undersökningar både externt och internt i företaget. Resekostnader kan också förekomma om man ska jämföra med andra konkurrenter i andra länder eller om man är ett väldigt globalt företag, men oftast tar denna kostnad ut sig när man ser vilka fördelar det innebär att tillämpa benchmarking.

Rekommenderade svenska motsvarigheter till uttrycket: riktmärkning, prestandajämförelse, prestandamätning.

Benchmarking kan nyttjas i praktiskt taget alla situationer. Behovet av kvantifieringar varierar. Ju mjukare materian är, desto svårare är det att skapa kvantitativa mätetal. Benchmarking kan sålunda ha flera uttrycksformer alltifrån siffersammanställningar av nyckeltal till processbeskrivningar och lärande av inspiration från förebilder. En principskiss för benchmarking av produktivitet i en bank.

I detta exempel har kostnaderna per kontor indelats i fem kostnadsslag: overhead, lokaler, kassafunktionen, back office och valutahantering. Bilden illustrerar flera viktiga lärpunkter. För det första bör analysen omfatta 100 procent av kostnaderna. 

Bestämmer man sig för en del blir det lätt så att kostnader förläggs till en annan del av verksamheten, vilket försvårar normeringen. Upplösningsnivån viktig, dvs. detaljeringen av kostnadsslag/kostnadsställe, här visas en relativt låg upplösningsnivå, men detta är en lämplighetsfråga för situationsanpassning. 
Gränsdragningen mellan kostnadsslagen betydelsefull. Här är arbetsinnehållet definierat per kostnadsslag. 

Jämförelsen visar ett vanligt fenomen - nämligen att det bästa kontoret ingalunda är bäst på allt. Kontoret A som har högst kostnad per kundkonto, har den lägsta kostnadsnivån för kassafunktionen. Valet av mätetal är viktigt. Här har man fastnat vid kostnad per kundkonto. Det rör sålunda en produktivitetsbenchmarking varvid kvaliteten per konto inte inkluderas i analysen. Man kan även göra en benchmarking av kundkvaliteten per konto, men det kräver en annan ansats av mer kvalitativ karaktär.

Pelaren längst till höger representerar best practice. Om samtliga kontor betedde sig som det bästa i varje kostnadsslag skulle produktiviteten teoretiskt bli den som anges i den högra stapeln. Härigenom kan en total förbättringspotential kalkyleras - även om detta måste ske på olika tidshorisont. Exempelvis kan det vara tidsödande att reducera lokalkostnaden då man sitter fast i hyresavtal. Betydelsen av kausalitet är stor - dvs. förklaringen till att ett kontor presterar bättre. 
Kontoret A - med sämst produktivitet utom i kassafunktionen - har studerat kundtillströmningen över dagens timmar och veckans dagar och därefter beslutat sig för endast en fast heltidsanställd och resten av personalen har deltider med utgångspunkt från kundbehoven. Detta skapar i sin tur en lärdom som bör leda till förändring hos övriga kontor. Benchmarking appellerar till tävlingsinstinkten hos människor. Bilden nedan illustrerar hur den egna organisationens kreativitet kan omsätta inspiration från en partner till en prestation som överstiger dennes.

Benchmarking bör i sin utvecklade form inte endast innebära jämförelse med goda förebilder utan även lärande av misslyckanden. Många organisationer försummar lärande från egna erfarenheter. Om verksamheten ska genomföra en omfattande kulturförändring, kan erfarenheter från andra verksamheter komma till pass, likväl som framgångsfaktorer och misslyckanden från tidigare förändringsarbeten den egna verksamheten har bedrivit. Därigenom kan fallgropar undvikas. Ursprunget till benchmarking är egentligen att lära sig av andras erfarenheter i stället för att själv behöva göra dem.

Beslutsteori är ett för de flesta relativt okänt område. Så är fallet trots det faktum att vår vardag och våra liv är fyllda med beslutssituationer som rör yrke, relationer, förmögenhetsbildning etc. 
Beslutssituationer präglas ofta av stor osäkerhet, svåra överväganden, stora insatser samt allvarliga konsekvenser. Det gäller i synnerhet sådana beslut som tas i affärsmässiga sammanhang, politiska situationer, krig och fred eller berör 
viktiga mellanmänskliga relationer. Genom kunskap inom beslutsteori kan man lära sig att fatta beslut mer effektivt och hantera konsekvenserna av dem. 

PrOACT  
PrOACT, en akronym härledd från det första fem elementen i beslutsprocessen. Elementen återges i tablån nedan på engelska– för att tydliggöra akronymen – och svenska: 
1. Problem – problem. 
2. Objectives – mål. 
3. Alternative – alternativ. 
4. Consequences – konsekvenser. 
5. Trade offs – avvägningar. 
6. Uncertainty – osäkerhet. 
7. Risk tolerance – riskkänslighet. 
8. Linked decisions – sammanlänkade beslut. 

PrOACT delar upp och förtydligar komplexa beslutssituationer. För mycket komplexa beslut kan det vara nödvändigt med en noggrann genomgång av alla åtta steg i processen. Ofta räcker det dock med att välja ut ett antal element som är särskilt intressanta för den aktuella situationen och arbeta vidare med dem. 

Är problemet rätt formulerat? Att arbeta med rätt problemformulering är avgörande för beslutet. Komplexa problem behöver formuleras på ett precist och tydligt sätt. ”Som man frågar får man svar.” 
Är det klart vilka mål som ska uppnås? För att kunna fatta bra beslut är det viktigt att ha en tydlig bild av vad som ska uppnås.

Är olika alternativ identifierade? Det är viktigt att kartlägga vilka alternativ som föreligger. 
Är konsekvenserna av alternativen genomtänkta? Att bedöma vilka konsekvenser besluten får är ett svårt men viktigt arbete. 
Vilka avvägningar behöver göras?

Mål och därmed beslut ligger inte sällan i konflikt med varandra. Ibland kan det vara nödvändigt att tillåta en viss konflikt och arbeta efter att upprätta en god balans mellan motparterna, medan det 
ibland är nödvändigt att avstå ett mål till förmån för ett annat. 

Vilka osäkerheter finns? Det är viktigt att försöka identifiera och klargöra de osäkerheter som föreligger för beslutet. Är vi tillräckligt säkra på att omvärlden utvecklas som vi har förutspått? 

Vilken  riskkänslighet finns? Beslutsfattaren bör noggrant tänka igenom sin riskbenägenhet, varpå beslut som inte möter den accepterade risknivån kan uteslutas. 
Hur är besluten sammanlänkade? Det beslut som fattas i dag påverkar framtida beslut och dina mål för morgondagen påverkar dagens beslut. 

Beslutsfällor 
Det finns ett antal fallgropar som bör undvikas i samband med beslutsfattande. Det absolut bästa försvaret mot beslutsfällor är att vara medveten om dem. 

Ankarfällan 
Vi förankrar vårt tänkande och ger oproportionerlig vikt åt den första informationen. Om en storleksordning indikeras i en diskussion rör sig det fortsatta förloppet runt denna storlek – något som kan utnyttjas i exempelvis i förhandlingar. 

Status quo-fällan 
Denna fälla handlar om människors tendens att vilja behålla saker som de är. Att frångå status quo i affärsmässiga sammanhang innebär att ta på sig ansvar och därmed riskera kritik, varför den här beslutsfällan är speciellt stark i repressiva miljöer.

Sunk cost-fällan 
Sunk cost-fällan är kopplad till människans vilja att vara konsekvent och följa tidigare fattade beslut. En konsekvens av detta som ofta ses i näringslivet är produkter som drivs alltför länge i hopp om förbättring – det tar emot att erkänna att produkten var en felsatsning och lägga ned den. 

Bekräftande bevis-fällan 
Vi tenderar att söka bevis som stöder vår åsikt eller det beslut som vi intuitivt har fattat. Detta kan inte minst iakttas i politiken, där två politiska motparter utifrån samma information kan hitta bevis som tydligt talar för den egna inriktningen.

Gestaltningsfällan 
Gestaltningsfällan handlar om den fallgrop som kan uppstå genom hur ett visst problem formuleras (gestaltas). Sättet att presentera ett problem på styr i stor utsträckning vilka alternativ vi väljer. Det har visat sig att problem som framställs som vinst leder till ett lägre risktagande än problem som formuleras som förlust. 

Skattningar- och prognosfällan 
Människor har en stark tendens att överskatta sin prognosförmåga och den egna prestationen, vilket inte sällan leder till felaktiga beslut. 

Försiktighetsfällan 
Hos vissa människor ligger det nära tillhands att alltid välja försiktighet ochåterhållsamhet i stället för risktagande. 

Intrycksfällan 
Vi människor tenderar att påverkas i överdriven grad av uppseendeväckande händelser i vår omvärld. Under dessa omständigheter ställs ofta proportion och objektivitet åt sidan.

Det bästa sättet att undvika beslutsfällor är att vara medveten om dem. Ofta kan det vara en god idé att ta in en extern part 
med huvuduppgift att kritiskt ifrågasätta beslut och antaganden.

 

Coaching är ett förhållningssätt och en samarbetsmetod som innebär dialog och stöd för att nå förväntade resultat. 
Som coach hjälper du människor att själva hantera sina arbetsuppgifter och problem. Det innebär sålunda inte att man tar 
ansvaret från individer eller ger lösningar på problem utan guidar fram till insikt och handlingsmönster. Härvidlag skiljer sig coaching från sparring då man kommer med förslag och ger råd.

Dialogen i coaching kan naturligtvis inrymma ett stort antal möjligheter. 
Några tips till frågeställningar i dialogen följer nedan: 

A. Hur vill du formulera problemet? 

b. Vilka handlingsalternativ är möjliga? 

C. Vilka för- och nackdelar ser du med de olika handlingsalternativen? 

D. Hur kommer detta att påverka verksamheten på kort och lång sikt? 

E. Vem tror du har stått inför ett liknande problem? 

Coaching kan man lämpligen använda sig av då en medarbetare kommer och ber om hjälp med ett problem. En grundtanke är att lämna scenen fri för individen och bortse ifrån egna värderingar och erfarenheter så långt det är möjligt. Frågor om individens känslor, tankar och önskningar är viktiga. 

Några tips i samband med coaching är följande: 

A. Ge akt på röstläge och kroppsspråk som kan avslöja omedvetna tankar och känslor. 

B. Försök ge individen initiativet även om denne ber om råd. Lotsa fram till insikt och problemlösning! 

C. Ge akt på din egen intuition – främst den negativa intuitionen. Positiv intuition har ofta en självförstärkande effekt som kan leda fel. 

D. Lyssna aktivt men lyssna! Försök att stå ut med pauser i samtalet. Dessa innebär oftast tankeverksamhet som är nyttig i situationen. 

E. Eftersträva inte omedelbar problemlösning såvida detta inte är nödvändigt. 

F. Vissa områden blir betydligt bättre behandlade om de får ligga till sig till nästa coachingtillfälle. 

 

Effektivitetsbegreppet utgår från grundsatsen att all organiserad verksamhet går ut på att skapa ett värde som är högre än kostnaden för att producera detta värde. De två huvudsakliga analysansatserna måste då utgå ifrån produktionskostnader samt kundernas eller avnämarnas betalningsvilja – dvs. värdering.

Produktionskostnader utgår ifrån beräkningsbara storheter medan kundvärdet har sin bas i subjektivitet och därför finns i betraktarens ögon. Under stora delar av förra seklet har det rått brist på varor, vilket fokuserat företagsekonomins ansträngningar i första hand till produktivitetsfrågor. Det har varit viktigare med ett kylskåp – vilket som helst – än inget kylskåp alls. Basal varuförsörjning har varit en prioritet under seklets första halva i hela världen och under dess andra halva främst inom planekonomiska före detta kommuniststater. Kundvärdet har i denna situation inte varit lika väsentligt som produktionskostnaderna.

I takt med ökad konkurrens, dvs. valmöjligheter mellan flera alternativ, blir kundvärdet allt viktigare för framgång och existens. Som en följd av detta har ansatser för bedömning av kundvärdet presenterats. Indikatorer av typen ” nöjd kundindex” har vunnit stor spridning, men ofta lett till besvikelser då resultaten sällan ger anvisning om konkret handling. Om ett nöjdhetsindex under ett halvår går från 82 procent till 74 procent för nöjda eller mycket nöjda kunder så vet man inte vilka åtgärder som ska vidtas med utgångspunkt från resultatet för att förbättra detta!

Det finns en ökande efterfrågan på ansatser som inte bara är svepande diagnostiska utan även ger anvisning om lämplig terapi. Bland de mest kända är conjoint-analys eller simulerade valsituationer. Den innebär i korthet att kundernas preferenser och betalningsvilja för olika nyttofunktioner kartläggs, vilket ger beslutsunderlag vad gäller såväl helhet som delar. Liksom begreppet  intäktsstyrning ger detta ledningen suveräna möjligheter att optimera priser, volymer, produktutformningar m.m.

Conjoint-analys är ett kraftfullt och användbart analytiskt verktyg för att mäta konsumenters beteende (beslut) – till skillnad från attityder – i simulerade valsituationer. Conjoint kommer från ”considered jointly”, dvs. vägda tillsammans. Metoden bistår i beslut som rör vilka av en produkts eller tjänsts egenskaper som är mest betydelsefulla för konsumenten mätt i ekonomiska termer, dvs. betalningsvilja eller priselasticitet.

Conjoint-analys tillhandahåller ett kvantitativt mätvärde på den relativa vikten av en nyttofunktion till skillnad från en annan. Metoden kan användas för att underlätta:

1. Val av vilka egenskaper som ska ingå i en ny eller reviderad produkt eller tjänst.
2. Prissättning – utifrån kundens betalningsvilja.
3. Beräkning av försäljningsvolymer vid viss prisnivå.
4. Undersökningar av förutsättningarna för en ny produkt eller tjänst.

Conjoint-analys kan sortera ut relativa vikter för en produkts eller tjänsts olika egenskaper. Det finns andra metoder för att fastställa nyttofunktionens relativa vikt, där den enklaste är att fråga människor vilken nyttofunktion som är viktigast. 
Problemet är att människor vanligen indikerar att alla funktioner är viktiga. Vid undersökning av t.ex. val av personbil anger många att de skulle vilja ha en som är bensinsnål, ser sportig ut, är rymlig, har ett lågt pris osv. Denna metod tenderar att snarare fånga respondenters attityder, vilket inte ger särskilt god vägledning om hur dessa människor faktiskt skulle bete sig i en valsituation.

I en conjoint-analys däremot ställs respondenten inför valsituationer: är en egenskap (nyttofunktion) tillräckligt eftersträvad för att man ska offra en annan? 
Om en egenskap måste offras, vilken är det? Informationen får man genom att ge respondenter beskrivningar av koncept, som representerar möjliga kombinationer av nyttofunktioner och dessas nivåer. Conjoint-metoden ger således mycket realistisk och användbar information

.

 

Företagets basfunktioner är produktion, försäljning, utveckling och administration. Utifrån detta ramverk är det vanligt att 
funktionerna granuleras ytterligare och preciseras utifrån vad som är viktigt för verksamheten, exempelvis FoU (Forskning och Utveckling), tillverkning, logistik,  inköp, marknadsföring och ekonomi. 

I en funktionsorganisation är medarbetarna grupperade efter kompetens och expertis kring en viss funktion. Ekonomerna sitter på ekonomifunktionen, logistikerna är samlade inom logistikfunktionen, ingenjörerna inom FoU, och så vidare. 

Befordringskriterier bygger vanligtvis på funktionell expertis – en 
skicklig säljare blir säljchef och en skicklig ekonom blir ekonomichef. Målsättning, planering och budgetering genomförs på funktionsnivå, och det blir toppledningens eller av den utpekade personers uppgift att koordinera verksamheten horisontellt. 

Detta görs vanligtvis genom hierarkisk översyn, korsfunktionella processer och informationsspridning, gemensamma spelregler (policy) och byggande av en gemensam organisationskultur. 

Den funktionella organisationen har visat sig fungera bra, framförallt i relativt stabila miljöer där företaget arbetar mot en homogen och lokal marknad. Den är vanligt förekommande i små- och medelstora verksamheter samt i verksamheter som av naturen är sådana att samordning är viktig men sekundär efter expertis inom ett sakområde. Det är även den i särklass vanligast förekommande organisationsformen för myndigheter. 
Med stark  ledning och centrala samordningsmekanismer har dock flera företag framgångsrikt vuxit och globaliserat med en funktionsindelning. 

Möjliga fördelar, specialisering. ”Skalfördelar” uppnås när personer med liknande kompetens och gemensamma målsättningar samlas inom ett funktionsområde. 
Skalfördelar. I produktionsledet skapar en funktionsindelning förutsättningar för att tillvarata ekonomiska  skalfördelar (stordriftsfördelar). 

Relativt låg grad av intern konkurrens och dubbelarbete. När verksamheter växer är det vanligt att intern konkurrens uppstår mellan teknologier och/eller organisatoriska enheter. Att samla liknande uppgifter inom en organisatorisk enhet minskar risken för detta. 

Möjlighet till kontroll och överblick. Vill ledningen ha kontroll och aktivt styra organisationens alla delar är funktionsorganisationen en lämplig struktur. 

Möjliga nackdelar 
Bristande kundfokus och samordning. Den främsta nackdelen med funktionsstrukturen är svårigheten att samordna verksamhetens leveranser mot kunden och undvika suboptimeringar på funktionsnivå. 

Kulturella motsättningar. Många funktionsorganisationer bedriver en nästintill tröstlös kamp för att bygga ”en kultur”. Respektive funktion skapar en egen uppsättning värderingar och arbetar efter egna målsättningar som inte nödvändigtvis är i paritet med verksamhetens. 

Omöjligt att delegera lönsamhetsansvar. När organisationen växer och diversifi eras, är en renodlad funktionsstruktur ofta omöjlig att hantera. Anledningen är att det inte går att delegera ett verkligt resultatansvar. Verksamhetens resultat kan endast redovisas för helheten, även om internprissättning och andra metoder kan göra det möjligt att ställa upp kostnads- och intäkts- mål för vissa funktioner. 

Chefsförsörjningsproblem. Med en funktionsstruktur kan det vara svårt att utveckla chefskandidater till högsta ledningen. Karriärvägarna går inom respektive funktion och den balanserade helhetssyn som toppledningen behöver kan saknas. 

Långa omställningstider. Genom att strukturera verksamheten efter interna funktioner kan organisationen brista i att fånga upp marknadssignaler och nya behov – de faller så att säga ”mellan” funktionerna.

 

Företagets framgång beror i allt större utsträckning på säljfunktionens kvalitet och prestationer. 
Resultat baserade på en mycket omfattande empirisk studie 
genomförd av The  HR Chally Group visar att 40 till 50 procent av företagets tillväxt förklaras av säljstyrkans kompetens, organisation och kvalitet. Två utvecklingar som gör att vikten av en effektiv och högpresterande säljstyrka ökar är: 

1. Samordning av  inköp. Köpare samordnar sina inköp till ett fåtal leverantörer – så kallade preferred suppliers – som täcker in en stor del av kundens behov. 
Säljarnas förmåga att förstå kundens verksamhet och skicklighet i att utveckla och förvalta långsiktiga relationer blir därmed allt viktigare. 

2. Produktledarskap genom differentiering existerar under allt kortare perioder på grund av kortare produktlivscykler och att imitation sker allt snabbare. Säljarna får i många fall överta den differentierande funktionen från produkten. En undersökning av The HR Chally Group visade att kunderna i många fall tyckte att säljstyrkans beteende och kompetens hade större inverkan på 
inköps beslutet än en utvärdering av själva produkten. 

Som en konsekvens av ovanstående trender blir konkurrensen allt hårdare och köparna får allt större makt – det är köparens marknad. 

Under dessa villkor är det avgörande att verksamheten har en kompetent, effektiv och fokuserad säljstyrka. 

En stor del av litteraturen inom säljområdet handlar om säljtekniker (exempelvis olika frågestrukturer och avslutstekniker) och personlig utveckling av säljarna (att exempelvis överkomma invanda försäljningshinder som rädsla för att ringa upp kunden). 
Dessa områden är naturligtvis viktiga, men behöver kompletteras 
med såväl strukturella som kulturella funktioner för att säljstyrkan ska fungera bra. 

Några områden som är viktiga att belysa för utveckling av verksamhetens sälj prestation är: 

• Kulturella faktorer.

Har vi en prestationsinriktad säljkultur som fokuserar på att utveckla och bevara starka kundrelationer? 
Vilken status har säljorganisationen inom verksamheten? 
Sitter försäljningschefen med i ledningsgruppen? 

• Säljorganisationen.

Har vi en effektiv säljorganisation som inte är belastad av 
administration och byråkrati i form av exempelvis omständliga beslutsvägar? 
Hur stor andel av säljarnas tid går åt till administration och annat internt arbete? 
Vilket stöd i form av exempelvis områdesexpertis har säljarna för att kunna utföra sitt arbete väl? 

•  Säljplaneringen.

Finns det en tydlig och välkänd säljprocess som efterlevs? 
Hur ställs mål upp och förankras för säljorganisationen? 
Har säljarna personliga utvecklingsplaner? 
Hur får säljarna kontinuerlig återkoppling på sina insatser? 

• Stödsystem.

Är våra stödsystem användarvänliga? 
Är de uppbyggda för att skapa minimal administration och tillföra maximalt värde? 
Har kunderna tillgång till delar av den information som finns i informationssystemen? 
Går det att automatisera vissa rutinmässiga uppgifter? 

• Kompetensförsörjning.

Har vi kompetensprofiler för vad vi förväntar oss från 
olika kategorier av säljare? 
Har de lokala säljcheferna den kompetens som 
behövs för att bedriva effektiv rekrytering? 
Hur fasas nya säljare in i sin roll utan att det påverkar kunderna negativt? 
Hur undviker vi att förlora våra toppsäljare? 
Hur hanteras kundrelationerna när en säljare slutar? 

• Kundrelationer.

Vet vi vad kunderna tycker om säljstyrkan? 
Hur stor del av säljstyrkans tid spenderas med kunderna? 
Är våra kunder lojala? 
Hur stor del av kundernas totala inköp inom området har vi? 
Vilken service ger vi köparna utöver själva säljarbetet? 

• Marknad.

Har vi en meningsfull segmentering av marknaden? 
Vet vi hur kundernas behovsstrukturer inom de olika segmenten ser ut? 
Har vi betänkt möjligheten att differentiera belöningsmodeller och kompetenskrav för de olika segmenten? 
Har vi gjort en bedömning av vilka produkter vi ska fokusera mot vilka segment utifrån kriterier som tillväxtpotential, lönsamhet och vår egen kompetens inom området? 
Varierar kundernas nöjdhet och  återköpsgrad mellan segmenten och vad beror det i sådana fall på? 

• Anpassningsbarhet.

Har vi en flexibel säljorganisation som snabbt kan ställa om för att möta nya kundbehov och tillvarata de möjligheter som dyker upp? 
Fattas besluten centralt eller nära kunderna? 
Har vi ett öppet kommunikationsklimat med våra kunder där vi får tidiga förändringssignaler? 
Hur, när och i vilka forum bedöms trender och utvecklingar inom verksamhetens försäljning generellt och mot specifika kundsegment eller kunder? 

Säljorganisationens prestation kan mätas och följas upp på olika sätt. Vanligtvis delas mätningarna in i  utfallsmått (som beskriver resultatet) och styrtal (som indikerar prestationen på väg mot resultatet). Den sistnämnda kategorin har kommit att fokuseras allt mer, då sådana mätningar ger tidiga varningssignaler och möjlighet att påverka felaktiga beteenden innan de har hunnit resultera i 
intäktsbortfall som kan vara svåra att reparera. 

Vanliga mätningar som faller under respektive kategori (med exempel på mätetal) är: 

• Utfallsmått. 

•  Kostnads-/intäktsmätningar. 
– Säljkostnader (inklusive kostnadsallokering genom exempelvis ABC). 
– Lönsamhetsbidrag från försäljningen. 
– Lönsamhetbidrag per säljare. 
– Säljkostnadens andel av omsättningen. 

•  Tillväxtmätningar. 
– Försäljningstillväxt. 
– Marginaltillväxt (relation mellan säljtillväxt och kostnadsutveckling). 

• Styrtal. 

•  Tidsmätningar. 
– Andel administrativ tid. 
– Andel tid med kund. 

• Effektivitetsmätningar. 
– Mätningar av cykeltider för exempelvis säljprocessen. 
– Andel intäktspersoner (antal säljare delat på totalt antal personer i säljorganisationen). 
– Antal kundbesök per säljare och månad. 
– Antal offerter per säljare och månad. 
– Andel offerter som leder till affär (”win-ratio”). 

• Kundmätningar. 
– Återköpsgrad. 
–  Kundnöjdhet. 
– Andel av kundernas försäljning. 
– Marknadsandel. 
– Genomsnittlig försäljning per kund. 

•  Medarbetarmätningar. 
– Säljarnas nöjdhet. 
– Verksamhetens/chefernas nöjdhet med säljarna. 
– Personalomsättning. 
– Antal träningsdagar per år. 

De kanske vanligast förekommande mätningarna, utöver utfallsmåtten, är kundmätningar som kundnöjdhet och återköpsgrad. Det sistnämnda lyfts ofta fram som ett 
av de absolut viktigaste mätetalen, då det uppskattningsvis är fem till sju gånger så dyrt att ersätta en förlorad kund som att utvidga affären hos en befintlig kund med motsvarande omfattning. Tyvärr mäts återköp ofta som ”andel försäljning från tidigare kunder”. 

En hög återköpsgrad med det här sättet att räkna på säger egentligen ingenting – det kan bero på en ökad andel kunder som åter vänder, men lika gärna på att nykundsförsäljningen har minskat. Ett bättre sätt att mäta återköpsgraden på är därför ”andel kunder som återkommer”. Detta ger en direkt indikation på 
kundnöjdheten. Varning för ogenomtänkta kundundersökningar. Tre saker som är av yttersta vikt att beakta är: 

1. Vad får vi ut av kundundersökningen? Ett ”nöjd-kund-index” ger i sig inget direkt värde utom möjligtvis som marknadsföringsmaterial. Det är viktigt att ställa rätt frågor så att kundernas svar ger direkta impulser till förbättrings arbete. 

2. Hur analysera resultatet från undersökningen? Det är ofta nödvändigt att resonera kring resultatet tillsammans med kunderna eller åtminstone göra en ordentlig intern analys. Det finns många exempel på undersökningar där kundnöjdheten varit ytterst hög alltmedan kunderna har lämnat företaget. 
Analysen måste syfta till att tolka resultatet utifrån de frågor som har ställts. 

3. Hur hanteras resultatet i organisationen? Den kanske största faran med att genomföra kundundersökningar är när resultatet inte återkopplas till kunden och till de delar av säljorganisationen som arbetar mot de aktuella kunderna. 
Om kunden genom undersökningen upplever att hans eller hennes klagomål har registrerats och det sedan inte åtgärdas kan undersökningen i sig få starka negativa konsekvenser.

 

Gap-analys är en allmän benämning för att identifiera, precisera och åtgärda gapet mellan en befintlig och en önskad situation. 
Inom management kan analysen exempelvis syfta till att hitta strategier för att sluta gapet mellan nuläget och visionen. Gapet kan även avse exempelvis skillnaden mellan dagens kundnöjdhet och kundnöjdhetsmålet eller mellan den kompetens verksamheten har i dag och den kompetens som behövs för att realisera valda strategier. 
Tillvägagångssättet för att genomföra en gap-analys kan beskrivas i följande sex steg: 
1. Definiera området för analysen (exempelvis intern effektivitet, kompetens eller informationssystemens prestanda). 
2. Beskriv den befintliga situationen. Komplettera gärna med mätningar. 
3. Beskriv den önskade situationen. Ställ gärna upp mätbara mål. 
4. Analysera på vilket sätt den önskade situationen skiljer sig från den befintliga. 
5. Besluta om åtgärder för att sluta gapet. 
6. Följ upp och genomför vid behov korrigerande åtgärder. 

Ett vanligt förfarande vid gap-analyser är att upprätta en så kallad gap-matris. 
Det första steget i detta är att identifiera vilka faktorer som innefattas av gap analysen (steg 1 ovan). Därefter placeras faktorerna mot varandra i en matris enligt nedan.

För varje faktor beskrivs nuläget och det önskade läget. Där områdena möts i matrisen beskrivs åtgärder för att sluta gapet. En alternativ uppställning är att för varje faktor presentera:

 

Begreppet hållbar utveckling (sustainable development) myntades av Gro Harlem Bruntland och har sedan kommit att bli allmänt vedertaget både inom företag och i politiska kretsar. 
Det har i FN:s regi anordnats ett antal konvent kring global hållbar utveckling, samtidigt som många större företag har upprättat staber för att hantera hållbarhetsfrågor. Många verksamheter har även börjat ge ut hållbarhetsredovisningar för att lyfta fram sitt arbete inom området. 

Det är allmänt vedertaget att hållbar utveckling inbegriper tre huvudområden: 
ekonomi,  socialt ansvarstagande och ekologi (miljö). 
De tre områdena är beroende av varandra och ömsesidigt förstärkande enligt figuren nedan.

Vad som ingår i områdena miljö och socialt ansvarstagande är de flesta överens om. Miljö täcker in verksamhetens miljöpåverkan, både direkt i form av exempelvis tjänsteresor och energiförbrukning, och indirekt i form genom att exempelvis ställa krav på leverantörer och andra intressenter. Med socialt 
ansvarstagande avses en etisk hantering av såväl verksamhetens sociala frågor, som exempelvis arbetsmiljö, sexuella trakasserier, mutor, mångfald, jämställdhet, mobbning, som att agera som en god samhällsmedborgare i stort. 
Det sistnämnda inbegriper exempelvis att inte nyttja barnarbete och att tillämpa god affärsetik. Socialt ansvarstagande benämns ibland med förkortningen CSR ( Corporate Social Responsibility) eller  Corporate Citizenship. EU-kommissionens definition av  CSR lyder: ”att på frivilliga grunder ta social och miljömässig 
hänsyn utöver vad lagen kräver.”

I en artikel i FT Management definierar Roger Crow ett antal grundläggande indikatorer för arbetet med CSR:

 

 

Alla överväganden om organisation – helt ny eller förnyad – måste ta sin utgångspunkt i de grundläggande begreppen affärsidé (verksamhetsidé), vision/ ambitionsnivå samt strategier.

Detta påpekande bottnar i erfarenheter från situationer där organisering utgjort målet snarare än medlet. En organisation 
bildas ju eller ombildas för att verksamhetens syften ska främjas. Denna truism åsidosätts oftare än vad man rimligen skulle kunna föreställa sig. 

Det finns situationer där det närmast liggande syftet med en  omorganisationär att skapa förändring, flytta på människor etc. Dessa syftens legitimitet är inte självklar, och även om sådana sekundära syften föreligger är ändå det primära syftet att på någon sikt främja verksamhetens framgång i enlighet med verksam- 
hetsidéer, målbild etc. 

Affärsidéns definitionselement är: 
• Behov och efterfrågan 
• Kunder och distributörer 
• Utbud av varor och tjänster 
• Kärnkompetens 
• Konkurrensfördel 

Affärsidén kan mycket väl betecknas som verksamhetsidé i ickekommersiell miljö. Den betecknar organisationens uppdrag och existensgrund. Ett väl genomfört arbete med affärsidén som utgångspunkt medför ofta att ledningen går bakom kundefterfrågan till behoven och skapar en djupare förståelse för marknads- dimensionen, dvs. efterfrågan och möjlig innovation. På samma sättär en kvalificerad diskussion om kundbegreppet ofta önskvärd och nödvändig. 

I allt fler fall är det inte slutanvändaren som fattar beslut om efterfrågan utan något mellanled. Skiljaktigheter i behoven hos mellanled och slutkunder är inte sällan en betydelsefull faktor i strategiarbetet. 

Visionsbegreppet har fått ett blandat mottagande. I vissa miljöer ses det som en nödvändig ingrediens i den ideologiska basen. I andra sammanhang föredrar man att tala om målbild eller ambitionsnivå. 

Visionsbegreppet har ibland lockat till orealistisk verklighetsflykt och det vimlar av kraschade visioner. Rätt använt och med solid förankring i verkligheten är det ett utmärkt hjälpmedel för att skapa energi och riktning. Inom ramen för en affärsidé ger visionen förhöjd kraft som samlar, ger riktning och motivation. 
Liksom många andra begrepp inom management används strategibegreppet för all möjlig tankeverksamhet som föregår handling. En definition är: 

”Ett mönster av beslut och handlingar i nutid för att säkra 
framtida framgång – och tillvarata möjligheter.” 

Modernt synsätt på strategi behandlar detta som en lär- och innovationsprocess för en ledningsgrupp. Denna process kräver inspirationselement, erfarenheter, facilitering samt ifrågasättare.

 

Att styra med idéer

Att gå från regelstyrning till målstyrning, från målstyrning till idéstyrning, innebär en ökad ambitionsnivå när det gäller människornas engagemang i verksamheten. Den idéstyrda organisationens styrka bygger på att människorna omfattar - eller är besjälade av - organisationens idé. Det är själva meningen med organisationen som skapar engagemanget. Samtidigt förutsätter idéerna mål och regler för att få genomslag i handling och effektiv verksamhet. Den idérörelse som begränsar sig till idéernas värld får inget långsiktigt förtroende för sin verksamhet.

Idépåverkan genom visionsstyrning

Att styra med visioner - utmanande mentala bilder av en önskad framtid - ger energi och riktning långt bortom målen. Visionens uppgift är att styra våra tankar mot ett mål som har en stark emotionell dragningskraft. Visionen ger en känsla av att ha en viktig uppgift och ger en motivation som kan mobilisera våra inre drivkrafter. 
Att fånga andras uppmärksamhet genom visioner är en nyckel i allt idéburet ledarskap. Visioner griper an, väcker upp, ger liv och förvandlar avsikt till handling. För att effektivt påverka med idéer är det viktigt att kunna omformulera idéer till visioner. Och att ha förmågan att kunna gå från vision till handling.

Att skapa resultat genom visioner

Framgångsrika ledare är ofta resultatinriktade människor som förmår formulera mål och visioner som drar människor till sig. I visionsstyrningen ligger en stark utmaning som bygger på människors strävan efter mening och ger en stark motivation för intellektuella och handlingsinriktade ansträngningar. Men det räcker inte med att hela tiden befinna sig i visionernas värld. Goda ledare uppmärksammar både handlingar och människor. Engagemanget fördjupas i gemenskapen kring arbetet för idén och visionerna.

 

 

Ordet kommunikation kommer från latinets communis som betyder ”gemensam” och communicare som betyder ”att göra tillsammans”. Kommunikation förutsätter att information utbyts mellan en avsändare och mottagare. 
Ibland är kommunikationsflödet enkelriktat, vilket ofta är fallet vid reklam genom massmedia. Med Internets intåg har det dock blivit allt vanligare att även marknadskommunikationen har ett dubbelriktat informationsflöde. 

Kommunikation kan vara såväl verbal (uttryckt i tal eller skrift) som icke-verbal (kroppsspråk, tonläge, det som inte sägs etc.). Enligt Savage är exempelvis över 2/3 av kommunikationen mellan en säljare och en potentiell kund icke-verbal. Studier har visat att fördelningen av den information som hjärnan mottar ser ut på följande sätt: 

1. Syn (83 procent). 
2. Hörsel (11 procent). 
3. Lukt (3,5 procent). 
4. Smak (1,5 procent). 
5. Känsel (1 procent). 

Den verbala kommunikationen förmedlar en denotativ mening (innebörden i själva ordet) och en  konnotativ mening, vilket är de känslor och associationer som ordet slår an. 

Kommunikationsflödet beskrivs ofta med Harold  Lasswells fem W: Who (sändare) said What (budskap) to Whom (mottagare) in Which medium (kanal) with What effect (effekt)? 
En övergripande kommunikationsprocess beskrivs i modellen nedan.

Processen startar med att ett mål för kommunikationen fastställs. Vid exempelvis marknadskommunikation läggs mycket energi på det här steget, medan målformuleringen i personlig kommunikation av naturliga skäl ofta sker implicit. Oavsett formerna så finns det alltid ett medvetet eller omedvetet mål med kommunikationen (till och med för så kallat ”kallprat”, där målet är att fördriva tiden). När målet är fastställt utformar sändaren ett budskap som tillfredsställer målet – vad är kärnan i det som ska kommuniceras? Därefter kodas budskapet i form av exempelvis en viss ordföljd, en text eller en kommunikativ bild. Det kodade budskapet passerar genom en kommunikationskanal, som exempelvis ett brev, ett telefonsamtal, direkt kommunikation, e-post, massmedia, via ombud etc. Mottagaren får det kodade budskapet och avkodar det, vilket sker genom att exempelvis läsa och tolka brevet. Därefter sker en återkoppling till sändaren. 

Sändaren kan ta en aktiv roll i återkopplingen genom att exempelvis genomföra en enkät undersökning för att få reda på hur ett visst marknadsbudskap mottogs. 
Återkopplingen sker annars indirekt genom mottagarens respons på exempelvis ett telefonsamtal eller genom att mottagaren i större eller mindre utsträckning köper säljarens produkter. 

Det finns ett antal vanliga  kommunikationshinder kopplade till de olika stegen i kommunikationsprocessen: 

1.  Sändarhinder. Exempel: sändaren har en god idé som han eller hon inte vågar förmedla vid ett möte med överordnade chefer. 

2.  Kodningshinder. Exempel: en person lyckas på grund av språkförbistring eller bristande skrivkunskaper inte förmedla ett budskap. 

3.  Kommunikationskanalhinder. Exempel: mottagaren är överbelastad av e-post och sorterar bort brevet eller en servicetelefon med långa väntetider.

4.  Avkodningshinder. Exempel: mottagaren förstår inte de modeller som sändaren bygger sitt budskap kring. 

5.  Mottagarhinder. Exempel: mottagaren är för tillfället helt fokuserad på ett annat område än det som budskapet berör. 

6.  Återkopplingshinder. Exempel: mottagaren upplever att återkoppling inte är önskvärd eller inte kommer att få någon inverkan. 

Utöver ovan nämnda processrelaterade kommunikationshinder finns det  fysiska hinder (avstånd, tidszoner etc.),  semantiska hinder (tolkning av ord, speciellt viktigt för kommunikation mellan olika yrkeskårer som exempelvis läkare och jurister) och  psykosociala hinder (exempelvis olika socialklasser och värderingar). De psykosociala faktorerna och då framförallt frågor som kultur och 
religion får en stor betydelse vid internationell handel. 

Den interna och externa kommunikationen blir en allt viktigare knäckfråga för många företag och organisationer. Den interna kommunikationens vikt ökar med kunskapsorienteringen av många företag och genom allt komplexare organisationsstrukturer där behovet av samordning är stort. Den externa kommunikationen får ökande betydelse för att särskilja företaget från konkurrenterna och förvalta varumärket. Den externa och interna kommunikationen kan vara såväl medveten som omedveten. Exempel på olika typer av organisatorisk kommunikation framgår av matrisen nedan.

Ur ett organisatoriskt perspektiv är det viktigt att se över vilka verksamhetens viktiga kommunikationsparter är. Detta kan göras med hjälp av en intressent-analys. Forskning har visat att följande sju kommunikations-kategorier är de viktigaste för större företag: 

1. Reklam (annonser, utskick etc.). 
2. Medarbetarkommunikation. 
3. Mediarelationer. 
4. Relationer till aktieägare. 
5. Kommunikation med konsumenter. 
6. Relationer med närsamhället. 
7. Myndighetsrelationer. 

Samma forskning visar en trend mot centralisering av kommunikationsfunktionerna i företag. Det blir allt vanligare med en central kommunikationsfunktion ledd av en toppchef inom företaget som eventuellt sitter med i koncern- eller 
företagsledningen. Drivkrafter bakom trenden är vikten av samordnad kommunikation och vård av gemensamma varumärken. 

Modellen nedan används som underlag för att förstå vad som pågår i kommunikationen mellan exempelvis en chef och en 
underordnad. Den bygger i all enkelhet på att det finns saker som chefen känner till men inte den underordnade och saker som den underordnade känner till men inte chefen.

 

En ledare har sin maktbas utifrån personliga egenskaper och beteenden. Han kan vara chef också, men behöver nödvändigtvis inte vara det. Det kan vara en kamrat i en grupp, som när gruppen behöver ledning för något speciellt ändamål, på ett självklart sätt tar rodret, respekteras för det och accepteras i sin styrning av människorna. Ledare har i jämförelse med chefen sin makt delegerad underifrån, från de människor som behöver ledas. För kompetent management räcker det inte att vara en ledare men det är en utmärkt hjälp. 

Nedan anges kvaliteter hos en modern och framgångsrik ledare. Se det dock som den idealbild det är.

• Öppen och utåtriktad
• Beslutsam
• Frågvis
• Kritisk
• Känslig
• Experimentell och tolerant för misstag
• Resultatorienterad
• Förtroendeingivande
• Inspirerande
• Entusiasmerande
• Lugn
• Snabb förståelse för komplexa  sammanhang
• Varm och medkännande
• Prestigefri
• Modig
• Förmåga att locka fram det bästa hos andra
• En god lyssnare
• Självstark
• Flexibel

Ledarens beteende är egentligen det enda som räknas. Om jag (som ledare) har en fullständigt cynisk människosyn och föraktar medarbetarna, men samtidigt och konsistent uppträder som en ängel, spelar den egna inställningen ingen praktisk roll.

Bete dig inte mot människor som du inte vill bli behandlad själv. Med denna enkla anvisning betonas att varje person utgör sin egen bästa checklista över vad som är bra beteende som ledare. Det tycks vara så att vi står ut med en mycket stor spännvidd i beteende från våra ledare, så länge som deras beteende uppfattas som genuint. Då kan vi nämligen förutsäga med relativt stor precision hur ledaren kommer att uppföra sig i en given situation. Förutsägbarhet i mänskliga relationer är en förbisedd sak och utgör en viktig komponent i basen för samspelet mellan människor. Den möjliggör också ”riskkalkyler”, jag vet relativt väl hur jag ska bete mig för att få beröm eller avbasning. 

Grovt förenklat skulle en i de flesta ögons bra ledare kunna beskrivas med fem ord:

• Helikopterförmåga
• Bondförstånd
• Fantasifull
• Analysförmåga
• Effektivitet

Ledarskapets grunder 
Följande grundläggande faktorer i ledarskap har ledaren anledning att ägna uppmärksamhet när han/hon funderar över sin egen roll och  kompetens som ledare. 

Energi 
Den grundläggande kärnan i ledarskap har med energi att göra. Ledarskap handlar om att mobilisera energi och inte om att stjäla energi. Dessutom handlar bra ledarskap om att tilldela den mobiliserade energin rätt arbetsområden och att under den följande arbetsprocessen se till att den hanteras rätt, dvs. känna av när energin börjar falna, komma in med en lagom avvägd proportion av stöd i det konkreta arbetet samt rent personligt och mänskligt stöd. Energimobiliseringen ger glädje. Den som får ett energitillskott känner sig glad. Och för den som är glad är det roligare att arbeta, vilket leder till bättre resultat. 

Transformation (omvandling) 
Ledarens uppgift är att transformera företagsledningens (även om han själv är identiskt med den) intentioner beträffande affär och arbetsorganisation, till de aktiviteter som sammantaget ger verksamhetens måluppfyllelse. Han eller hon behöver, för att åstadkomma en optimal transformationsprocess visa respekt för och insikt i sina medarbetares unika livs- och motivations- förhållanden. Denna transformationsprocess innebär bl.a. att han/hon behöver uppvisa kompetens i att bryta ned visioner till hanterbara resultatområden, sådana att de för medarbetarna ger en lagom utmaning, som varken är för liten eller för stor. 

Sammanlänkning av mål, arbete och människor 
Strategi och människor sammanlänkas genom mål. Som nämndes ovan är målsättandet en grannlaga process. Generellt gäller att ju mer medarbetarna involveras i målsättningsprocessen, desto större är sannolikheten för framgång. Mål och arbete sammanlänkas genom planering, t.ex. i en rättrådig process. Vad är det som behöver utföras för att ett givet mål ska uppnås? Den kloke ledaren låter människor själva lista ut detta, eftersom det i allmänhet är de som bäst vet hur man ska göra (inom deras arbetsområde) för att uppnå ett givet resultat. Ledaren bör istället pressa på när det gäller de resurser människor säger sig behöva för att klara ett givet jobb. Människor och organisation länkas samman genom 
belöningssystem. Belöningssystem handlar inte bara om kronor och ören, även om dessa är viktiga inslag i arbetet. 

Mening 
Att förstå varför någonting görs är fundamentalt betydelsefullt för människor precis som för Viktor Rydbergs Tomte. Det är viktigt att ledaren funderar ordentligt dels på meningen med det han själv gör och dels hur han ska kommunicera meningen till sina medarbetare. Inom idrotten talas om begreppet mentalt rum, och med detta avses att det inom laget och mellan laget och tränaren råder samma uppfattning om vad som gäller. 

Resultat 
Eftersom målsättning med en verksamhet är att nå en hög uthållig prestation och i tillämpliga fall konkurrenskraft, är det nödvändigt att fokusera resultatet. 
Människors fantasier och visioner är relativt ointressanta om de inte tjänar som verktyg för att nå resultat. Resultat nås bäst genom att börja i ”visionsändan”. När detta ”minne av framtiden”, för att citera David Ingvar, är klart förankrat i hjärnans pannlober, gäller det att bryta ner den till lite tydligare bilder på lite kortare tidshorisonter, till mål. Hur lång tidshorisonten ska vara beror på verksamhetens natur. Grundregeln är emellertid att ju kortare tiden är mellan handling och återkoppling, desto högre blir inlärningen och därmed styrningen effektivare. 

Relation 
Ledarskap är en relation mellan minst två personer. Utan ”ledd” finns ingen ledare. Det krävs således minst två personer för att ledarskap ska uppstå som fenomen. Om relationen ska utvecklas måste självfallet dessa personer umgås med varandra. 
Detta tar tid. Många chefer tycks inte förstå denna enkla mekanik. 

Självinsikt 
Eftersom ledaren själv är ett verktyg för att förverkliga sin egen vision, är det praktiskt att ha en rimligt nyanserad insikt i den egna personens fel och förtjänster, Det är orealistiskt att sträva efter något slag idealförebild och försöka härma denna i ord och åtbörder. Människor märker bristen på äkthet. 

En stark ledningsfilosofi 
En stark ledningsfilosofi, uttryckt på ett enkelt sätt, är också ett mycket kraftfullt verktyg för ledarskap. Den gör dels att ledaren själv kan härleda rätt ledarbeteende utan en massa grubblande och dels att människor kan förutsäga ledarens beteende. 

Träning 
Ett viktigt verktyg för ledaren är träning, såväl av sig själv som av medarbetarna. En modell för att förklara detta är Hersey och Blanchards bild över situationsanpassat ledarskap.

Den vertikala axeln står för personorientering. Detta innebär att ledaren ägnar medarbetaren större eller mindre uppmärksamhet som person. Om han ligger i den övre rutan ägnar han människor mycket uppmärksamhet, finns till hands och stödjer dem på olika sätt. Om han ligger längst ned på axeln, nonchalerar han dem fullständigt som personer. 

Den andra axeln beskriver uppgiftsorientering. Om ledaren ligger längst ut till höger, är han mycket noggrann i att strukturera arbetet för människor. Om han ligger längst till vänster, har han fullständigt delegerat ansvaret för arbetets utförande till sina människor. 

Då uppstår totalt fyra fält i rutan, där vart och ett står för en kombination av personorientering och uppgiftsorientering. Lägg märke till att rutorna beskriver beteenden och inte personlighet hos de inblandade ledarna. De säger heller inget om vad som är rätt eller fel. 

Ruta 1, Stil S1, står för en ledare som talar om vad som gäller. Den innehåller hög uppgiftsorientering och låg personorientering. S1-ledaren ger specifika instruktioner och övervakar att arbetet blir korrekt utfört. 

Ruta 2, Stil S2, betecknar mer en ledare som levererar lösningar. Rutan innehåller såväl hög uppgiftsorientering som hög personorientering. S2-ledaren förklarar sina beslut och ger möjligheter att förtydliga. Till skillnad från S1-ledaren uppmuntrar S2-ledaren den fortsatta inlärningen och förståelsen hos sina medarbetare. 

Ruta 3, Stil S2, innehåller hög personorientering och låg uppgiftsorientering. Ledaren bryr sig inte så mycket om hur arbetet utförs, utan är mer koncentrerad på att dela idéer och underlätta medlemmarnas beslutsfattande. Ett äkta medbestämmande. 

I ruta 4 slutligen, Stil S4, uppvisar ledaren låga värden i både person- och uppgiftsorientering. Han har helt lämnat över ansvaret för beslutsfattande och implementering till medarbetarna. Detta är den fullständiga delegeringen.

Hersey & Blanchard undersökte vilket ledarskap människor faktiskt ville ha. Det är detta som visas av kurvan i figuren. En del människor vill ha en ledare som hade Stil S1, andra Stil S2 etc. Vad kommer då detta sig?
Svaret på denna fråga hänvisas till skalan som betecknas Mognadsnivå. När människor som vill ha det ena eller andra slagets ledarskap sorterades i olika grupper, upptäcktes att mognadsnivån i förhållande till arbetsuppgiften var det relevanta sorterings- instrumentet. För att förenkla och pedagogisera det hela delas ”de ledda” in i fyra olika mognadsnivåer. Mot var och en av dessa svarar en ideal ledarstil. 

Mognadsnivå 1, M1, betecknar sådana människor som just nu saknar förmåga att utföra arbetet ifråga och som dessutom är ovilliga eller osäkra (beroende på att de inte kan). Dess människor vill ha S1-stilen, eftersom denna ger dem den handgripliga vägledning som de behöver för att kunna klara av jobbet. 

Mognadsnivå 2, M2. I denna ruta finns människor som fortfarande saknar förmåga att klara jobbet på egen hand, men som har utvecklat villighet eller motivation för att göra det. De vill ha en S2-ledare, eftersom denne ger dem trygghet i struktureringen av deras arbete och samtidigt uppmuntrar deras fortsatta inlärning. 

Mognadsnivå 3, M3, innehåller människor som kan tyckas lite paradoxala. De kan nu sitt jobb tillräckligt väl för att kunna köra själva, men plötsligt har de blivit ovilliga eller osäkra på om de verkligen klarar det. De har förutsättningarna att klara det rent tekniskt, men är osäkra och rädda. ”Rätt” ledarbeteende är medbestämmandestilen S3, S3-ledaren uppmuntrar M3:an att tala om sina bekymmer och stödja vederbörande med uttalanden om att han visst kommer att klara av jobbet ifråga. 

Mognadsnivå 4, M4, slutligen handlar om individer som både kan, vill och är motiverade. Till dessa individer är en fullständig delegering möjlig. De blir snart irriterade om någon beskäftig ledare uppmuntrar dem eller talar om för dem hur de ska göra. De vill möjligen ha en ledare som finns till hands om de skulle behöva konsultera någon klok kamrat. 

För den som har en uppövad skicklighet att läsa situationer och mognadsnivåer hos människor, är det enkelt att delegera precis så mycket som vederbörande klarar av och att i de tidigare stadierna, M1–M3, ge precis den dos av uppgiftsorientering eller personorientering som medarbetaren behöver. De som har 
upplevt svårigheter med delegering har ofta gjort misstaget att de har hoppat från en auktoritär ledning i M1 och direkt till M4. Detta går inte, utan varje individ måste för varje uppgift passera genom samtliga stadier innan en fullständig delegering kan ske. 

Uppmärksamhet 
Det som ledaren inför sina medarbetare uppmärksammar, är också det som medarbetarna kommer att uppmärksamma och ägna tid åt. Eftersom de flesta är intresserade av att göra sådant som bidrar till den egna karriären, avläser de på sin chef vad som tycks vara väsentligt. Talar han ständigt om FoU, kommer intresset för detta att öka. Talar han om marknadsföring, kommer intresset för detta att stiga. Är det kvalitetsfrågor han uppmärksammar, blir det därför kvalitetsfrågor som hans organisation kommer att uppmärksamma. Det är värt att fundera på vad man själv uppmärksammar. 

Egen feedback 
Eftersom ledaren själv är ett verktyg för ledarskap, kan det vara pratiskt att undersöka hur människor uppfattar verktyget ifråga. En del organisationer gör regelbundna undersökningar av hur människor upplever ledarna. Eftersom kvaliteten i det ledarskap som utövas återspeglar sig i vederbörandes lönediskussion med sin chef, blir han självfallet intresserad av att åtminstone ligga bättre till än medelvärdet. En positiv utvecklingsrörelse kommer igång. 

När det gäller affärsledarskapet kan detta utvärderas mot de mål för verksamheten som blivit avtalade. På samma sätt som det går att utvärdera de inre attityderna i en verksamhet, går det också att utvärdera de yttre, från kunder och övriga intressenter. 

Entreprenörer och andra prestationsinriktade människor är ständigt intresserade av vilket betyg omgivningen vill tilldela dem och varför. Detta är den idealiska grunden att bygga det personliga utvecklingsarbetet på. 

Ledarskapets belöningar 
De belöningar som fås för att utöva ledarskap är av några olika slag. Ett slags belöning är identifikation, eller försök att efterlikna en uppskattad förebild. Att efterlikna ideal är i grunden bra, det är därför vi har ideal. Problemet kan uppstå om dessa ideal uppkommit av några tidigare otrygghetsskäl, som man nu vuxit från. Då kan idealen förhindra utvecklingen av det som är unikt i den egna personligheten.

Begreppet lärande organisation blev populärt främst genom MIT-professorn Peter Senges bok Den femte disciplinen som kom ut 1990. Senge byggde vidare på forskning om organisationers inlärningsförmåga, framförallt Chris Argryis tankar kring double och tripple loop learning. 
Organisationer behöver ”lära sig att lära”. Senge tillförde ett systemtänkande till tidigare teoribildningar och gjorde organisationslärande tillgängligt för en bredare publik. Han argumenterade för att följande fem komponenter (discipliner) som kännetecknar en lärande organisation:

1. Systemtänkande. Organisationer är komplexa system där saker och ting är sammankopplade. Här gäller det att se mönster i hur verksamheten fungerar och vilka inbyggda problem dessa mönster kan innebära. Senge utvecklade ett antal systemarketyper som kan hjälpa verksamheter att identifiera sina typiska problem och inlärningshinder. 

2. Personligt mästerskap. Individens vikt för den lärande organisationen betonas. Det är viktigt att individerna vill utveckla sig och arbeta mot de gemensamma målen – inte bara ur ett krasst affärsperspektiv, utan även för att nå personlig utveckling. 

3. Mentala modeller. Här avses i grund och botten verksamhetens kultur – de mentala modeller och recept som styr hur verksamheten fungerar. En lärande organisation är medveten och nyfiken på dessa modeller och hur de påverkar verksamhetens utveckling. Se vidare under avsnitten Företagskultur och Värderingar. 

4. Gemensam vision. En lärande organisation har en gemensam vision som är förankrad och förstådd av medarbetarna. Senge betonar vikten av att visionen smälter samman med medarbetarnas personliga strävan och mål. 

5.  Laginlärning. Här betonas vikten av dialog och diskussion inom gruppen. För att skapa laginlärning måste experimenterande och en öppen, sökande dialog tillåtas, såväl som en effektiv diskussion för att nå slutsatser kring en viss frågeställning. Benchlearning är en metod som har visat sig fungera väl för laginlärning. 

Många forskare och praktiker har diskuterat kopplingen mellan organisatoriskt lärande och organisationsstruktur, där en byråkratisering med långa beslutsvägar ofta sägs hämma lärandet. Processorientering och de möten över funktionsgränser som detta skapar torde gynna organisatoriskt lärande, utifrån tesen att ny kunskap bildas när gammal kunskap möts. Genom att stödja frekventa interaktioner mellan medarbetare med olika bakgrund och expertisområden samt tillhandahålla en kultur som bygger på öppenhet och nyfikenhet, skapas förutsättningar för lärande. Det har även anförts att fikapausernas vikt för organisationens utveckling inte ska underskattas. Mångfald vad gäller såväl kompetens som kön och etnisk bakgrund har också argumenterats vara viktiga för lärandet i verksamheten. 

Ett problem som många upplever med lärande organisationer är att det är svårt att få grepp om vad det egentligen är och hur det ska tillämpas i praktiken. Det blir i många fall en god intention och inte mycket mer. Trenden med lärande organisationer har dock gett upphov till många insikter om individers, gruppers och organisationers lärande och verktyg för att arbeta med detta.

 

All organiserad verksamhet utgår från behov hos kunder. Marknadsanalysens främsta uppgift är att undersöka hur detta behov ser ut, vilka de omfattar och vilken efterfrågan behovet tar sig uttryck i. 
Marknadsanalys är ett samlingsbegrepp för ett antal metoder och ansatser som syftar till detta. 

Analyser av marknaden kan vara såväl kvalitativa (exempelvis intervjuer och fokusgrupper) som kvantitativa (exempelvis kundenkäter och försäljningsinformation). Vanliga drivkrafter för att analysera marknaden är: 

1. Ta fram ett beslutsunderlag för hur företaget utifrån kundernas behov ska positionera sig mot konkurrenterna. Positioneringen kan vara i absoluta termer som prisnivå och produktivitet, eller i varumärkesrelaterade termer, dvs. hur kunderna uppfattar företaget och dess produkter. 

2. Bedöma potentialen för nya och befintliga produkter mot nya och befintliga marknadssegment. Ofta görs detta genom en produkt- och marknadsmatris, där respektive produkt eller produktgrupp ställs mot respektive marknadssegment eller kundgrupp. Därefter identifieras och bedöms de kriterier som är avgörande för att bedöma potentialen för respektive produkt/marknads-skärning. 


3. Identifiera förbättringsområden gentemot kunderna. Ett vanligt tillvägagångssätt för detta är att börja med ett antal kvalitativa intervjuer för att identifiera vad kunderna tycker är viktigt i relationen med företaget. Därefter får en större population i enkätform ange faktorernas relativa vikt samt hur väl de upplever att företaget presterar inom respektive område. Resultatet kan sedan återges i diagramform där viktighet utgör den ena axeln och prestation den andra. De områden som kunderna rankar som viktiga och upplever vår prestation som låg är naturliga förbättringskandidater. Det är även effektivt att fråga efter kundernas problem och be dem vikta dessa. 

4. Skaffa en faktabas inför en ny produktlansering. Det är inte ovanligt att produkter testlanseras och därefter utvärderas, då det kan vara svårt att på ett teoretiskt plan utvärdera hur produkten kommer att tas emot. En viktig anledning till detta är att utbud ibland skapar efterfrågan – vi vet inte vad vi efterfrågar förrän produkten finns. 

5. Stärka kundkännedomen och få kontinuerlig feedback kring marknadssituationen. Många företag upplever att en levande dialog med kunderna saknas, varför exempelvis en referensgrupp med kunder instiftas. Referensgruppens uppgifter är att utmana företaget, göra dem uppmärksamma på trender och behovsförändringar samt att vid behov ifrågasätta fattade beslut. En annan metod, om än inte lika tillförlitlig, är att använda de möjligheter som Internet tillhandahåller. 

En intressant övning är att konfrontera den bild som kunderna ger med den interna uppfattningen. Detta kan genomföras genom att exempelvis säljare, marknadsansvariga och företagsledning får svara på vad de tror att marknaden och kunderna har svarat.

Ett viktigt begrepp inom marknadsanalysen är kundernas lojalitet, som kan mätas och följas upp genom kundåterköpsgraden. Att ha lojala kunder är en kritisk framgångsfaktor för de flesta företag och en viktig förutsättning för organisk tillväxt. 

När en marknadsanalys ska genomföras är distinktionen mellan primärinformation och sekundärinformation viktig. Primärinformation är den information som företaget samlar in och sammanställer själv. Sekundärinformation är de befintliga sammanställningar som genomförs av bland annat statistikbyråer, forskningsföretag och branschorganisationer. 

Den senare typen av information kan ofta införskaffas till en betydligt lägre kostnad än den som krävs för att genomföra egna studier. Viss typ av marknadsinformation, som exempelvis demografiska variabler, går även att få fram genom ”desk research”.

Arbetssekvens för att planera och genomföra en marknadsanalys: 

1. Definiera problemet. Definiera tydligt vilken information som behövs, varför den behövs, om den bör vara kvantitativ eller kvalitativ etc. 

2. Upprätta en analysplan. Planen bör innehålla: 
a. Analysteknik: observationer, enkäter, fokusgrupper, intervjuer etc. 
b. Population: storlek och typ (kopplat till konfidensnivå). 
c. Kostnads- och tidsplan. 
d. Utformning av enkät, intervjuformulär etc. 

3. Genomförande. Insamling av information. 

4. Analys. Sortera, strukturera, vikta, utvärdera och sammanställa informationen. 

5. Tolkning och presentation. Tolkning av informationen, dra slutsatser och presentera det i ett greppbart format. 

6. Aktiviteter. Agera utifrån den analyserade informationen.

Vad är omvärldsanalys?
En omvärldsanalys är en planlagd och systematisk inventering av framtidsbilder. Företagets historiska arv och nuläge är kända faktorer. Framtiden är det företaget planerar för. Till grund för omvärldsanalysen ligger alltid den vision företaget har och den verksamhetsidé man omfattar. Om visionen är tydlig och implementerad i hela företaget, omvärldsanalysen gjord, så att företaget också har en tänkt väg till framtiden, så blir en påkoppling av ett strukturerat sätt att arbeta med kompetensutvecklingen en vinst för företaget då man tar tillvara allas kunskap och kompetens.

Det finns så många faktorer som kan påverka ett företag i framtiden. Landets politiska sammansättning, EU, samhällsekonomin, förändringar i teknik och värderingar är några av dessa faktorer. Vissa faktorer är ju naturligtvis också branschspecifika. Den ökade förändringstakt som vi idag ser i vårt samhälle nödvändiggör att man arbetar med framtidsscenarier på ett strukturerat och systematisk sätt. Eftersom förändringstakten när det gäller tekniska hjälpmedel ökar måste företagen se till att deras medarbetare hänger med i utvecklingen, inte bara för företagets skull utan även för den enskilde medarbetarens arbetssituation och hälsa.

Hur tar man fram framtidsbilder?
Det finns många verktyg företag kan använda sig av för att göra en omvärldsanalys, exempelvis:

SWOT-ANALYS

Den enskilt vanligaste modellen som tillämpas för att sammanställa en verksamhets nuvarande situation, är den så kallade SWOT-matrisen. 
SWOT är en akronym för Strengths, Weaknesses, Opportunities och Threats, dvs. Styrkor, Svagheter, Möjligheter och Hot. Modellen har vunnit popularitet på grund av att den är enkel och användbar. En SWOT-analys kan genomföras för enskilda problem, projekt, frågeställningar eller som en summerande nulägesbeskrivning i ett strategiarbete. 

På grund av metodens spridning så finns det även en stor spridning i tillämpningar. Det här är dock grundmetodiken. 
SWOT:en återges vanligtvis som en fyrfältsmatris enligt nedan:

 

Styrkor (S) och svagheter (W) är vad som kännetecknar nuläget. De är interna och företagsspecifika. Man brukar säga att S och W är parametrar som företaget kan påverka själv genom eget beslutsfattande. Möjligheter (O) och hot (T) är det som påverkar framtiden, exempelvis politiska och ekonomiska förändringar eller det som företaget inte kan påverka direkt, dvs det som är beroende av andras beslut.

Så här gör du 

• Bilda en grupp av 4-10 personer, förslagsvis ledningsgruppen eller samverkansgruppen.
• Rita fönstret på en tavla eller ett blädderblock.
• Börja med S i nuläget och brainstorma fram alla starka sidor/ fördelar ni har i företaget för att ni ska nå dit ni vill.
• Fortsätt med W och skriv ner de svagheter ni uppfattar att ni har i ert företag i nuläget.
• Diskutera därefter nuläget, era styrkor och era svagheter. Gradera dessa utifrån om de är betydande (major) eller om de är mindre betydande (minor).
• Fortsätt sedan på samma sätt med framtidsfrågorna O och T.
• Prioritera därefter vilka starka sidor ni vill vårda för framtiden samt vilka svaga sidor ni vill ta itu med både på kort sikt men även på lite längre sikt.
• Sätt dessa i relation till framtidsfrågorna och formulera en handlingsplan.
  
  

Den vänstra kolumnen handlar vanligtvis om interna faktorer som är en realitet i nuläget. Den högra kolumnen fokuserar på externa faktorer som kan komma att bli en realitet för verksamheten i såväl positiv som negativ bemärkelse. Tendensen ska dock vara en realitet i nuläget.

En omvärldsanalys med trendspaning ligger ofta till grund för att identifiera hot och möjligheter. Vilka utvecklingar ser vi på marknaden, hos konkurrenterna och i övriga omvärlden, och vilka hot respektive möjligheter innebär de för oss? 

SWOT-matrisen är med andra ord en bra struktur för att summera slutsatser från genomförda analyser. Den kan också användas utan föregående analyser, för att exempelvis testa om en ledningsgrupp har samsyn kring viktiga styrkor, svagheter och omvärldsutvecklingar. 

En genomförd SWOT utgör i strategiarbetet ett underlag för att identifiera möjliga handlingsinitiativ. Vilka styrkor kan vi nyttja för att tillvarata de möjligheter vi ser? Vilka hot behöver vi agera på? Vilka svagheter behöver vi arbeta bort för att nå den långsiktiga målbilden? 

Handfasta tips inför upprättandet av en SWOT: 

1. Märker du att samma ord passar in i alla fält, så beror det på att du inte är tillräckligt specifik. Självklart kan exempelvis ”kompetens” vara både en styrka, svaghet, hot och möjlighet. Då gäller det att definiera vad i kompetensen som är en styrka, vad som är en svaghet, etc. 

2.Tänk först fritt för att därefter värdera och prioritera, särskilt om SWOT:en görs från ett blankt papper. 

3. Ägna inte en massa tid åt att diskutera huruvida något exempelvis är ett hot eller en svaghet. Låt inte formfrågan blir viktigare än innehållsfrågan. 

4.Var noga med det utgångspunkten för SWOT-analysen. Ska styrkorna relatera till något, exempelvis styrkor för att nå visionen eller styrkor relativt våra konkurrenter? Eller ska det vara fritt tänkande för att återspegla den självbild som finns i verksamheten? 

5. Faktabelägg och ifrågasätt. Det som under ett par timmar spånas fram i en SWOT kan lätt bli sanningar, som sedan utgör en viktig utgångspunkt för verksamhetens planering.

PEST-ANALYS

PEST står för ”Political, Economic, Social and Technological analysis” och beskriver ett ramverk av faktorer i omgivningen som påverkar företaget och dess utveckling. Ibland utvidgas PEST-analysen med flera parametrar såsom etik, demografi och miljöpåverkan.

Politiska faktorer innehåller områden såsom politisk stabilitet, skattepolitik, arbetslagstiftning, miljölagstiftning, tullar och andra import och export-regler. Ekonomiska faktorer handlar om tillväxt, inflation, affärscykler, räntor, tillgång till kapital, kostnader för och tillgång till exempelvis vatten, el, bensin eller liknande. Sociala faktorer är exempelvis inkomstfördelning, social rörlighet, demografi, värderingar och attityder, konsumtion och utbildningsnivåer. Teknologiska faktorer är exempelvis satsningar på forskning, attityd inom branschen till tekniska framsteg, den tekniska utvecklingens hastighet och numer också ekologiska och miljömässiga faktorer.

 

Så här gör du
Arbetsgången i en PEST-analys är densamma som du använder vid en SWOT. Ditt perspektiv gällande olika faktorer är däremot något annorlunda.

• Bilda en grupp.
• Sätt upp fyra stora blädderblocksblad i en ring på en whiteboard.
• Brainstorma fram både hot och möjligheter under varje faktor. Skulle någon faktor sakna betydelse för ditt företag – lämna rutan tom.
• Diskutera det ni fått fram under varje faktor.
• Diskutera hur delar i en faktor kan påverkas av delar i en annan faktor. Dra pilar mellan förhållanden/tendenser/faktorer som påverkar varandra.
• Utforma en handlingsplan.
  
  

RADAR-DIAGRAM

Ett radardiagram används framförallt när ett företag vill kontrollera hur det ligger till i förhållande till ett önskat framtida scenario. Givetvis kan detta diagram även användas vid en omvärldsanalys. Diagrammet kommer då att visa gapen mellan nuläge och framtidsvisionen.

Så här gör du 

• Sätt ihop ett team. Välj medarbetare med olika perspektiv.
• Välj och definiera betygskategorier, 5-10 är ett lämpligt antal.
• Rita diagrammet på ett blädderblock. Diagrammet har formen av ett hjul med lika många ekrar som betygskategorier. Gör en mindre ring i mitten där ni skriver problem/sakområdet.
• Dela in varje eker i en skala med noll i mitten och högsta värdet i ytteränden.
• Har ni redan hämtat in data – för in dem i diagrammet eller gör en betygssättning på plats. Starta då med en individuell bedömning och kom sedan överens om ett gemensamt betyg baserat på spridningen av individbetygen.
• Bind samman betygen för varje kategori.
• Tolka och använd resultaten. Identifiera gapen mellan nuläget och önskvärt läge.
• Ta först hand om gapen i de viktigaste kategorierna. Gör en handlingsplan.
  
  

VRIO-ANALYS

VRIO används för att identifiera ett företags unika styrkor och genom detta analysera företagets konkurrenskraft. Företag är olika starka inom olika områden i förhållande till sina konkurrenter. Om dessa skillnader är stabila över tid kan kunskaper om desamma hjälpa företaget att fastställa handlingsplaner för framtiden. VRIO-analysen utgår från fyra frågor;

1. Frågan om värde (Valuable)
2. Frågan om sällsynthet (Rare)
3. Frågan om imitation (Imitate)
4. Frågan om organisation (Organization)
   
   

Så här gör du 

• Sätt samman en grupp. Ta med underlag/information som kan vara relevant för arbetet.
• Börja med frågan om värde. Diskutera om företagets resurser och förmågor klarar av de möjligheter och hot som finns i dess omgivning, exempelvis om rätt kompetens finns i företaget för att lösa nya uppgifter. Notera vilken kompetens som finns och vilken som saknas.
• Fortsätt med frågan om sällsynthet. Är företagets värdefulla styrkor unika för företaget eller är andra konkurrerande företag lika bra? Notera de styrkor som är unika. Notera i vilka hänseenden företaget är sämre än sina konkurrenter.
• Frågan om imitation innebär att man tittar på hur lätt eller svårt det är att kopiera företagets resurser och förmåga. En svårkopierad resurs eller förmåga kan vara en konkurrensfördel gentemot andra företag. Ju större utvecklingskostnader konkurrenter har vid imitation dess bättre för vårt företag. Tänk på att fysiska resurser oftast är lättare att kopiera än sociala, såsom exempelvis goda nätverk och gott förtroende.
• Frågan om organisation handlar om effektivitet. Nyttjar företaget sina värdefulla, sällsynta och svårkopierade resurser och förmågor eller är företagets organisation ett hinder för detta?
• När ni diskuterat igenom de fyra frågorna, lägg er vinn om att få fram en helhet utifrån dessa. Kanske måste ni införa rutiner eller modeller för att få bättre grepp i någon fråga. Kanske kan ni ytterligare förstärka era värdefulla styrkor, så att ni på detta sätt kan kompensera er under en tid för de delar där ni måste förbättra er.
  
  

TRENDANALYS

En trendanalys är en form av spaning in i framtiden. En trend handlar om förhållanden/intressen/attityder som rör sig i en viss riktning. En trend är en långsiktig förändring och minst tre mätpunkter inom en relevant tidsrymd måste peka åt samma håll, för att det ska vara en påvisbar trend. När man gör en omvärldsanalys är de viktigaste spaningskällorna för möjliga trender naturligtvis media, såsom Internet, dagstidningar, tidskrifter och TV/radio. Även seminarier, konferenser och forskning kan vara trendvisande, speciellt när det gäller branschspecifika trender. Självklart använder man sig i detta arbete också av sina olika nätverk och dess mänskliga källor.

För ett företag kan spaning på trender inom exempelvis utbildningsväsendet göra att man tittar på utvecklingen hos den närmaste högskolan. Man kan titta på utveckling av infrastruktur, kommunal ekonomi, behov och tillgång på personal eller konkurrenssituationen både nationellt och internationellt.

Så här gör du 

• Identifiera trenden. Ta ställning till om den är relevant och kan påverka ditt företags framtid.
• Kartlägg vilka bakomliggande orsaker som gör att detta kan anses vara en trend.
• Kartlägg om det finns motkrafter, som kan vända eller försena trendens riktning.
• Försök ta fram de effekter som trenden kan få för ditt företag både på kort sikt och på lång sikt.

Tänk på att trender alltid har ett visst mått av osäkerhet i sig. En trendanalys kan vara starten i ett arbete att ta fram framtidsscenarier.

SCENARIOMETODEN

Att bygga olika framtidsscenarier innebär att man skapar sig ett antal mentala bilder av framtiden, så att man är väl förberedd att möta förändringar och agera på ett sätt som gagnar företaget bäst. Scenariometoden skapar en struktur, så att företaget på ett bättre sätt kan nyttja den kunskap som finns hos olika medarbetare. Eftersom man i ett scenarioarbete frågar sig vilka utmaningar företaget kommer att möta framförallt på längre sikt, kan man redan från början ha diskuterat olika lösningar på problem som kan uppstå på vägen till framtiden. Scenariometoden handlar också om att ta in externa perspektiv som kan komma att påverka företaget. Därför är trendanalysen en utmärkt grund att stå på inför scenarioarbetet.

Så här gör du 

• Bilda en grupp med medarbetare som har olika perspektiv.
• Lista drivkrafter/viktiga nyckelfaktorer.
• Lista motkrafter.
• Fundera över graden av osäkerhet i trender och se till dess ytterligheter.
• Analysera samband mellan olika trender.
• Genom att korsa olika trender bygger ni sedan framtidsscenarier. Dessa bör vara realistiska men också provocerande. Det mest troliga scenariet vid en viss tidpunkt är inte alltid överensstämmande med verkligheten vid framkomsten/utvärderingen.
• Gör bilderna tydliga genom att berätta en historia kring var och en.
• Bygg robusta strategier som klarar olika typer av framtidsscenarier.
• Ta fram mål som ger företaget en bättre beredskap att möta framtiden, så att du kan basera dagens beslut på det som kan komma att hända i framtiden.

 

En policy är verksamhetens ställningstagande i en viss fråga eller för ett visst område.

Det är vanligt att verksamheten har ett antal övergripande policyer som sedan förtydligas i ett antal mer detaljerade policyer eller riktlinjer. En policy kan beskriva allt från verksamhetens generella kvalitetstänkande till synen på mottagande av gåvor från leverantörer. 

I bästa fall är policyerna tydliga anvisningar och förhållningsdirektiv som är väl förankrade och förstådda av organisationen. I värsta fall är det dokument som ledningen använder sig av för att frånsäga sig ansvaret för verksamhetens agerande i olika sammanhang. En policy är liksom andra riktlinjedokument inte mycket värt om det inte kommuniceras till, förstås och accepteras av organisationen. 

Begreppsförvirringen kring policy och relaterade termer är stor. Policyer, riktlinjer, förhållningssätt, åtaganden, ledstänger, budord, verksamhetsprinciper och många andra begrepp används. Ibland används fler av dessa begrepp för att ange olika nedbrytningsnivåer. En vanlig uppställning är den som återges i figuren nedan.

 

Begreppet i sig är en självmotsägelse, då processer är arbetsflöden medan organisering handlar om arbetsdelning. 
De verksamheter med en uttalad processorganisation har oftast en 
traditionell organisationsindelning med en utpräglad processorientering. Litteraturen har inte någon övertygande beskrivning av vad en processorganisation innebär ur ett organiseringsperspektiv, mer än på en mycket övergripande och konceptuell nivå. 

Det råder en förvirring kring vad en processorganisation innebär. Processorganisation används som en benämning på organisationer som har ett processorienterat arbetssätt, liksom projektorganisationer tidigare var en benämning på organisationer med ett projektorienterat arbetssätt. Begreppet projektorganisation hörs relativt sällan nuförtiden, då det är en självklar arbetsform. Detsamma händer, eller har redan hänt, med processer. 

En annan tänkbar definition är ”en organisation där processer utgör indelningsgrunden för den organisatoriska strukturen”. Processer kan i denna bemärkelse ställas mot andra potentiella indelningsgrunder såsom produkter, kunder, funktioner, etc.

Det finns ett behov inom princip alla verksamheter av att skapa ökad enhetlighet och samordna verksamhetens kraftansträngningar mot kunderna. Att anamma en processorienterad syn på verksamheten är i de allra flesta fall värdefullt och insiktsskapande. Det kan även vara motiverat att styra verksamheter efter processer och i vissa fall anpassa organisationen för att möta en sådan styrning. 

Alla organiseringsinitiativ tar sin utgångspunkt i processer – dvs. vad det är som verksamheten ska åstadkomma och logiken i hur detta åstadkoms. Därefter formeras den struktur som bäst svarar upp mot detta.

Det finns två typfall i vad som avses med processorganisation (utöver det ovan nämnda, dvs. organisationer som har ett processorienterat arbetssätt). 

Typfall 1: Vertikal indelning av  värdekedjan 
Harvardprofessorn M E Porter lanserade 1980 värdekedjan som en modell för att förklara en serie sekventiella huvud- och stödaktiviteter i en organisations värdeskapande. De primära aktiviteterna är: 

Logistik, Produktion, Utgåendelogistik, Marknadsföring& försäljning, Service. En organisation kan omfatta samtliga aktiviteter, eller fokusera på en viss länk i värdekedjan (grad av horisontell integration). 

Processorganisation har använts för att beskriva en struktur där huvudaktiviteterna i en värdekedja (inte nödvändigtvis enligt Porters uppställning) har använts som indelningsgrund för verksamheten. En sådan organisation skulle exempelvis kunna vara strukturerad i anskaffning, produktutveckling, marknadsföring, försäljning, logistik och kundservice. 

Detta är en traditionell funktionsorganisation satt i ett värdeskapande sammanhang, och det är svårt att se benämningen 
”processorganisation” som ett begrepp för denna struktur. 
En funktionsindelad struktur utgör på många sätt motsatsen i det som eftersträvas i typfall 2 nedan. 

Typfall 2: Processägare och kompetenscentra 
Det andra typfallet utgörs av en önskan att tydligare styra organisationen utifrån de vertikala flöden som leder till ett tillfredsställt kundbehov. 

Att dela in organisationen efter dessa flöden är sällan möjligt, utom i små verksamheter eller på övergripande nivå. Organisering handlar om arbetsdelning och processer utgör inte en naturlig indelningsgrund i detta sammanhang, då processernas syfte är att samordna arbetsdelningen mot kunderna. 

Det går dock att ur ett styrningsperspektiv fördela resultatansvaret till centrala processägare, som rekryterar resurser från olika organisatoriska kompetenscentra i för att leverera ett resultat till kunderna. Indelningsgrunden för en sådan organisation är dock fortfarande regioner, funktioner (utifrån kompetens) etc. Processer utgör en styrnings- och ansvarsfråga snarare än en strukturfråga. 

 

Produkt-/marknadsmatrisen (på engelska ofta benämnd Product Market Certainty Matrix) är en klassisk modell i samband med strategiutveckling. Matrisen är ett praktiskt sätt för ett företag att sortera produkter och marknader, egentligen kundgrupper, med hänsyn till faktorer såsom marknadsandel, lönsamhet eller volym. 

Snabba karriärmönster i näringslivet skapar ofta situationer där ledaren har otillräcklig kunskap om till vilka kundgrupper olika sortimentsdelar säljs. 
I en sådan situation är själva sorteringsprocessen av stort värde. Matrisen ger underlag för att kontinuerligt följa utvecklingen av marknad/marknadssegment och produkter/produktgrupp. Rutorna i PM-matrisen kan innehålla exempelvis marknadsandelar, lönsamhet, marginal eller volym. 

I all sin enkelhet är PM-matrisen utomordentligt illustrativ för att snabbt få ett grepp om ett företags position. 

Ju mer detaljerad matrisen är desto större nytta kan man dra av den.

Marknadsaxeln

På marknadsaxeln försöker man så noga som möjligt lista de kundgrupper som företaget bearbetar. Beroende på hur företagets kundstruktur ser ut bestäms hur detaljerat detta skall göras, om företaget exempelvis säljer dyra avancerade produkter till ett fåtal kunder kanske kunderna listas individuellt i marknadsmatrisen. Det vanligaste är dock att marknaden segmenteras utifrån vissa variabler som på något sätt kan sägas styra kundens preferenser. Variablerna används för att skapa grupper utifrån vilka företaget kan anpassa sin marknadsföring. Exempel på segmenteringsparametrar kan vara:

• Köpbeteende. Här försöker man se hur beslutet om köpet tas. Vem tar beslut om köpet? I en familj kan det vara kvinnan mannen eller barnen och i ett företag kan det exempelvis vara professionell inköpare, avdelningschef eller individen som arbetar med just den produkten. 
  Man försöker även utröna hur köpet ser ut. Köper man många produkter på en gång för att sedan kunna hålla i lager ett helt år eller köper man enstaka exemplar lite oftare.

• Geografiska variabler. Kanske är marknaden möjlig att dela upp efter var kunderna finns. Har man exempelvis kunder i olika länder kanske den lokala kulturen förespråkar en viss typ av marknadsföring.

• Demografiska variabler. Detta är den vanligaste segmenteringstypen och innehåller variabler som kön, ålder, inkomst, livsstil, religion etc.

• Användarkategorier. Produkten kanske används lite olika av olika köpare. I så fall kanske marknadsföringen kan uppdelas efter användarkategorier.

Produktaxeln

På produktaxeln listar företaget sitt utbud av produkter eller tjänster. Precis som fallet var med marknadsaxeln ökar nytta ju mer detaljerad listningen blir. Dock är det viktigt att komma ihåg att matrisen måste vara hanterbar och därför inte alltför detaljerad. Beroende på vilken verksamhet företaget är i och hur många produkter eller tjänster man har kan man exempelvis dela upp produktaxeln efter följande:

• Enskilda produkter eller tjänster.

• Produktgrupper.

• Olika kombinationer av produkter.

• Halv- eller helfabrikat.

• Serviceavtal.

Sammanställning av matrisen

När axlarna på matrisen är klar är det dags att börja identifiera vilka segment (rutor i matrisen) som är relevanta att bearbeta. Varje punkt i marknadsaxeln jämförs med varje punkt i produktaxeln och segmenten ska i matrisen uppfylla följande krav:

• Segmenten skall vara mätbara – avgränsbara.

• Segmenten skall vara möjliga att nå med marknadsföringsåtgärder.

• Segmenten skall vara tillräckligt stora eller ha en intressant tillväxtpotential och lönsamhet.

• Segmenten skall ej vara oangripligt inmutade av konkurrenter.

När matrisen är ifylld har företaget fått en blick i vilka segment som företaget arbetar i idag eller skulle kunna arbeta i En förenklad matris för ett möbeltillverkande företags soffsortiment skulle kunna se ut så här (vilken axel som används för produkt/marknad (kundgrupp) är valfritt):

 

Produktivitet betyder ”alstringskraft” och definieras i sin ursprungliga form som antalet producerade enheter per enhet av insatsvaror. Det vanligaste produktivitets måttet är  arbetsproduktivitet: 

Arbetsproduktivitet =  Antal producerade enheter
_______________________________
Arbetade timmar 

Arbetsproduktiviteten tar emellertid inte hänsyn till insatsen av andra resurser, t.ex. material och kapital. Produktivitet är semantiskt oklart bl.a. för att begreppet har olika innebörd i nationalekonomi och företagsekonomi. Inom nationalekonomin är det ett uttryck för värdet av allt som produceras – varvid det helt korrekt antas att hela produktionen även kan avsättas och sålunda finner köpare. 

Inom företagsekonomi är produktivitet snarast ett uttryck för rationaliteten i framställningen av varor och tjänster, men tar inte hänsyn till värdet för kunderna eller mottagarna av varor och tjänster. Därför är begreppet effektivitet som innehåller orddelen effekt valt här, effekt indikerar verkan eller värdet för mottagaren. 

Produktivitet är ett uttryck för alstringskraften i produktionen, medan effektivitet utgör funktionen av värde och produktivitet. Produktiviteten av ångbåtar kan vara hög i ett tänkt företag medan däremot nästan ingen köpare vill upphandla ångbåtar varför effektiviteten är miserabel. Ineffektivitet kan sålunda uppträda på två sätt. Antingen tillverkar man produkter som köparna är villiga att betala ett visst pris för men som är dyrare att framställa, varvid problemet i första hand är ett produktivitetsproblem. Vissa biltillverkare kan tjäna som exempel på detta. Eller också framställs varor eller tjänster med hög produktivitet som emellertid saknar betalande mottagare. Internleveranser i företag är ett exempel på detta liksom vissa delar av den offentliga sektorn som framställer tjänster för vilka betalningsvilja inte finns. Ett exempel är kultursektorn där exempelvis operabiljetteer subventioneras. 

Effektivitetsbegreppet är i själva verket kärnan i all företagsekonomi.
Totalproduktivitet innebär att hänsyn tas till alla former av resursförbrukning: 
kapital, arbetstimmar och material. För att kunna väga ihop de olika resurserna krävs att resursförbrukningen uttrycks i pengar. 

Totalproduktion =  Antal producerade enheter 
_________________________________________________
Kostnader 

Kapitalproduktivitet mäts genom förhållandet mellan producerade enheter och marknadsvärdet av totala tillgångar som behövs för att producera dessa enheter. 

Förädlingsvärdeproduktivitet innebär att man från företagets totala intäkter drar av alla inköp inklusive omkostnader och dividerar med antalet anställda eller eventuellt antalet timmar. Härigenom erhåller man ett uttryck för vilket förädlingsvärde varje anställd producerar, givet värdet på det som säljs. 
Olika branscher har helt olika förädlingsvärden per anställd. Högst har under senaste decenniet legat fondkommissionärer, investmentbanker och management-konsulter. Förädlingsvärden är speciellt meningsfulla i s.k. kunskapsföretag, i vilka förädlingsvärdet uttrycks på olika sätt, varav lön är ett. 

Definitionen av förädlingsvärdet per anställd (eller per timme) utgår från följande definitionselement: 

1. Intäkter = rörelseintäkter. 

2. Inköp = inköpskostnader av direkt karaktär. 

3. Personal = samtliga personalkostnader inklusive lönebikostnader, personalvård etc. Köpta tjänster, oavsett syftet, ska inte inkluderas. 

4. Omkostnader = omkostnader av rörelsekaraktär, inklusive inköpta tjänster i den mån dessa inte redovisas under inköp. 

5. Antalet anställda = medelantalet anställda under perioden. 

Förädlingsvärdeproduktiviteten kan definieras på följande sätt: 

Intäkter – inköp – omkostnader. 

Antal anställda 
Om antalet anställda förändras genom att man köper in produkter eller tjänster minskas nämnaren i formeln. Denna minskning motsvaras av en reducerad täljare genom att kostnaden för inköp ökar. 

Detta är en central analys i samband med frågan om en viss tjänst ska köpas utifrån eller ej. 
Den klassiska köpa/tillverka-analysen (nära besläktat med outsourcing) utgår från industriell produktion, dvs. tillverkning, men behöver nu successivt anpassas till tjänstesidan i företaget. En väsentlig komponent är därvid att kartlägga den del av produktionen internt som inte efterfrågas eller vars värde är lågt. 
Externt köp av tjänster har en tendens att tydliggöra eventuell byråkrati i form av onödig tjänsteproduktion. 

Viktig är också ersättningen av arbete med kapital, dvs. automatisering. Om antalet anställda reduceras på grund av att ett visst arbetsmoment automatiseras genom investeringar i maskiner, så bör detta återspeglas i förädlingsvärdeformeln så att automatiseringens lönsamhet återspeglas. 

Formeln kan då modifieras enligt följande: 

Intäkter – Inköp – Omkostnader – Avskrivningar – Räntor 
_________________________________________________
Antal anställda 

Investering i maskiner förutsätter endera av tre saker: 

1. Att lönsamheten förbättras genom att personalen kan reduceras. 

2. Att investeringen är av strategisk karaktär och utgör en förutsättning för framtida konkurrenskraft. 

3. Att volymerna kan ökas så att vinstkronorna blir fler trots att förädlingsvärdet per anställd sjunker. 

Då förädlingsvärdeproduktiviteten uttrycks på det senare sättet, tas sålunda hänsyn till ersättning av arbete med kapital. Denna analys är av central betydelse.

 

Styrelsens roll i företagens utveckling är komplicerad och under förändring. Det finns i dag en rörelse mot ökat ansvar för styrelsen i sin helhet och för enskilda ledamöter.

Denna utveckling har medfört att styrelseledamöterna måste lära sig verksamheten på ett grundligare sätt än vad som tidigare ansågs nödvändigt. Varje enskild ledamot måste kunna göra affärsmässiga bedömningar, såväl tillsammans med ledningen som fristående från VD och ledningsgrupp. 

Det är ingen överdrift att påstå att styrelsearbetet har varit i fokus och utsatts för en del kritik under senare år. Utan att gå in på alla delar i denna kritik är en generell uppfattning att det talas för lite strategi och affärsutveckling i styrelser till förmån för information, historik och ekonomisk uppföljning. Många undersökningar visar också på just bristande tid och resurser för behandling av strategiarbete i styrelsen. Det finns med all säkerhet möjligheter att förbättra styrelsearbetet genom ökad kunskap och genom att ägna mer tid åt de affärsstrategiska frågorna. 

Ett problem i detta sammanhang är att det inte är självklart att en styrelse är vald utifrån affärsmässiga utgångspunkter. I många fall är styrelseledamöter anställda av en stor kapitalägare för att sköta en finansförvaltning. En övervikt av sådana ledamöter ger inte alltid de bästa förutsättningarna för att bidra till företagens affärsmässiga utveckling. 

Givetvis finns det många undantag från dessa iakttagelser, speciellt bland relativt nystartade företag och mindre bolag. I många sådana styrelser utvecklas en intensiv strategisk dialog, i synnerhet då styrelsemedlemmarna är valda utifrån bransch- och affärskompetens. 

Styrelsen ansvarar enligt aktiebolagslagen för ett företags verksamhet. Enligt 8:e kapitlet 6 § aktiebolagslagen fastslås att ”styrelsen utses av bolagsstämman” samt vidare i 9:e kapitlet 1 § att bolagsstämman utgör ägarnas möjlighet att besluta om bolagets angelägenheter. 

Styrelsen kan sägas ha en dualistisk roll i så måtto att den dels ska tillgodoseägarnas ambitionsnivå och krav, dels ha en managementfunktion i relation till företagsledningen.

Styrelsen utgör länken mellan företagsledning och ägare vilket kräver en dubbelriktad kommunikation. 
Styrelsen ska representera samtliga aktieägare samt besitta en bred kompetens för att tillvarata företagets förnyelsekapacitet, hantera risker m.m. 

Hur skapas en aktiv styrelse? 
Det finns en tendens att se styrelsemedlemskap som en form av belöning eller representation för en viss grupp som kunder, anställda etc. Uno  Alfredén har givit ett antal konstruktiva råd för att skapa en aktiv styrelse och de återges nedan: 

• Ställ krav på ägarna att de sätter upp tydliga mål för verksamheten i företaget 
– och det gäller också dig som själv äger och driver företag. 
• Välj ledamöter efter vilka kompetenser som krävs för att utveckla företaget mot de uppsatta målen de närmaste tre till fem åren. 
• Lägg ner stor omsorg på att hitta en bra ordförande – det är grundförutsättningen för ett bra styrelsearbete. 
• Välj en styrelseordförande med stark personlig integritet – och snarare en dirigent än en soloartist. 
• Ta inte med för många liknande kompetenser i styrelsen – en bra sammansätting är exempelvis två maktutövare, två kompetenstillförare och en ordningsman. 
• Att sitta i styrelsen är inget hedersuppdrag – tillsätt ledamöterna på tre till fem år i taget eller byt ut dem när deras kompetens är utnyttjad. 
• Börja med att adjungera kandidater till ett antal styrelsemöten – på så vis kan du pröva hur de fungerar i styrelsearbetet. 
• Är du fast med en passiv styrelse – arbeta långsiktigt på att byta ut ”hedersledamöter” och andra mot den kompetens du behöver. 

Rapporter visar att helt andra parametrar än de traditionella förklarar framgång i ett styrelsearbeten. Speciellt utpekas vikten av ett fördomsfritt debattklimat och takhöjd i styrelsen så att man undviker det som inom psykologi kallas ” group think” – en 
situation då man förstärker och bekräftar varandra. Vidare betonas den stora betydelsen av kreativa affärsstrategiska diskussioner i styrelsen snarare än rapporter och fastställandet av beslut som i praktiken redan fattats. Strategifrågor i styrelsearbete är en bristvara. 

Styrelsens roll i strategiarbetet 
Styrelsen kan spela flera roller i strategiarbetet beroende på hur den är vald, på företagets storlek eller var i företagets utveckling man befinner sig. Den huvudsakliga uppgiften för styrelsen när det gäller strategi är i normalfallet att säkerställa att det överhuvudtaget bedrivs ett strategiarbete i företaget. Det är sedan ledningens uppgift att bedriva detta strategiarbete. Det finns förstås viktiga undantag från denna huvudregel vad gäller arbetsfördelning. I många företag som startas och växer snabbt har styrelseledamöterna specialkunskaper som är av stort värde i själva strategiarbetet. I så fall bör dessa ledamöter själv- 
fallet inkluderas i arbetet. 

Styrelsens roll i ett strategiarbete åskådliggörs i diagrammet nedan. I korthet är rollerna följande: 

1. Att initiera ett strategiarbete och se till att ett sådant bedrivs. 
2. Att sätta ambitionsnivån i ekonomi, tillväxt etc. 
3. Att fatta initierade beslut om den strategiska agendan. 
4. Att kontinuerligt följa upp den strategiska agendan.

Att beskriva strategiarbetet i sex steg enligt ovan är naturligtvis en förenkling av verkligheten. Medan företaget arbetar med att bryta ned strategierna till handlingsplaner kan en omvärldsförändring ske, som tvingar företaget att återbesöka den strategiska agendan och undersöka om de antaganden som beslut bygger på fortfarande är giltiga. Stegen i arbetsgången ska således inte betraktas som vattentäta skott, utan snarare som en ledstång i strategiarbetet.

 

Begreppet varumärke används inom såväl det juridiska som företagsstrategiska området.

Juridiskt avses möjligheten att skydda för produkten eller företaget genom särskiljningsbara varumärken i form av exempelvis ord, märken, symboler, fraser eller design. Att ett varumärke kan särskiljas innebär att det inte är förväxlingsbart med ett redan existerande varumärke. Varumärkeslagen ställer två grundläggande krav på vad som kan karaktäriseras som ett varumärke: 

1. Det måste kunna återges grafiskt. 

2. Det ska kunna särskilja en produkt mot andra produkter. 

Det juridiska varumärket identifieras vanligtvis genom symbolerna TM eller ®, beroende på om det är registrerat hos United States Patent and Trademark Office (motsvarande Patent- och Registreingsverket), vilket krävs för symbolen ®. 

”Ett varumärke är ett särskiljande kännetecken för ett företag och/eller en produkt samt summan av omvärldens associationer till detta kännetecken.” 

Den vanligaste förekommande definitionen är dock variationer på följande tema: 

”Med varumärke avses ett ord, märke, symbol eller utformning (design) som identifierar en produkt eller differentierar ett företag och dess utbud från andra.” 

Två viktiga faktorer för varumärket är dess spridning och laddning. Spridningen avser hur välkänt varumärket är medan laddningen avser vad det är känt för. Spridningen och laddningen lägger tillsammans grunden för varumärkets värde. 

Det finns omfattande bevis för att vi som kunder är lojala mot varumärken och beredda att betala avsevärt mycket mer för en produkt med ett starkt varumärke. Varumärket smittar även av sig på oss som personer, som använder produkters varumärken för att stärka vårt eget varumärke. 

Ett varumärkesarbetet syftar vanligtvis till att besvara följande frågor: 

1. Vad står varumärket för i dag och vilka känner till det? Vilken position har varumärket på marknaden? 

2. Vad vill vi att varumärket ska stå för och vilka bör känna till det? Vilken position vill vi att varumärket ska ha på marknaden? 

3. Hur ser vi till att stänga gapet mellan punkt 1 och 2 ovan? 

4. Hur vet vi att vi rör oss i rätt riktning? 

För att besvara fråga 1 ovan är det vanligt att genomföra s.k. profilstudier. Med profil menas de egenskaper för vilka ett företag eller en del av ett företag är känt hos en målgrupp som är av betydelse. En företagsprofil är den image företaget 
eller produkten har hos målgruppen. Image betyder ”omvärldens föreställning om verkligheten”. Profil är ett företags aktiva utbud av konkurrensfördelar medan image är kundsidans passiva uppfattning om sändaren, dvs. företaget eller produkterna. 


Frans  Melin, varumärkesforskare vid Stockholms Universitet, preciserar den varumärkesbyggande processen i sex steg enligt nedan: 

1. Produktattribut. Produkten måste i första hand ha en kvalitet och funktionalitet som marknaden efterfrågar. Därefter är det viktigt att fundera kring vilka ytterligare attribut produkten kan förstärkas med, som exempelvis förpackningens utformning. 

2. Märkesidentitet. Märkesidentiteten avser hur företaget vill att varumärket ska uppfattas. Image, som är besläktat med identitet, beskriver hur omvärlden faktiskt uppfattar varumärket. 

3.  Kärnvärde. Kärnvärdet är det huvudbudskap som varumärket ska stå för och som ska differentiera det från andra varumärken hos konsumenterna. Kärnvärdet bör därför vara konkurrenskraftigt och svårt att imitera. 

4. Positionering. Att positionera varumärket innebär att skapa en viss upplevd position för varumärket i mottagarnas medvetande. Positioneringen bör först genomföras internt mot medarbetarna och därefter externt mot marknaden. 
En väl genomförd analys av varumärkets kärnvärde skapar förutsättningar för en effektiv positionering. 

5.   Marknadskommunikation. Kommunikationen till marknaden bör göras ur ett långsiktigt perspektiv, där uthållighet är ett ledord. Målet är att förmedla varumärkets kärnvärde till önskade målgrupper och därigenom stadsfästa dess positionering. Kommunikationen bör vara enhetlig oavsett vilken kommuni- 
kationskanal som nyttjas. 

6.  Intern märkeslojalitet. För att förvalta det varumärkeskapital som byggts upp är den interna lojaliteten mot varumärket viktig. Det kan göras genom intern kommunikation och framtagande av riktlinjer i form av exempelvis en ”varumärkesmanual”. 

Ries och Ries beskriver 22 ”regler” för effektivt varumärkesbyggande. Nedan är de centrala delarna beskrivna i kortform. 

1. Varumärket förlorar i styrka när det kommer att omfatta för mycket. Fokus är centralt för varumärket. Identifiera kärnvärdet och bygg varumärket kring det.   Varumärkesutvidgning kan ge kortsiktig avkastning men leder till urholkning av varumärket på sikt. Den här tesen är långt ifrån oemotsagd av andra forskare och praktiker.

2. Först publicitet, sedan reklam. En framgångsfaktor för ett nytt varumärke är att lyckas generera positiv publicitet (inte reklam) i media. Det bästa sättet för att åstadkomma detta är att vara först. När nyhetsvärdet har ebbat ut är reklam en viktig investering för att behålla varumärkets position. Detta bör ses som en investering, inte en kostnad. Det effektivaste budskapet att kommunicera är varumärkesledarskap (”störst” snarare än ”bäst”, då alla säger det sistnämnda, medan ”störst” är en indikation på ”bäst”). 

3. Vikten av att ”äga” ord i marknadens medvetande. Historiken har visat på vikten av att äga ett ord i kundernas medvetande. Volvo äger exempelvis ordet ”säkerhet” på bilmarknaden, vilket inte nödvändigtvis behöver innebära att deras bilar alltid är de säkraste. Vid varumärkesbyggande är det därför av stor vikt att identifiera ett särskiljande varumärkesattribut som sedan efterlevs och pränta in det i kundernas medvetande. För att uppnå tydlighet måste budskapet vara fokuserat och andra eventuella attribut tonas ned. 

4. Upplevelsen av kvalitet är viktigare än den faktiska kvaliteten. Kvalitet är naturligtvis en viktig utgångspunkt för varumärkesutveckling. Studier har visat att varumärken som sammankopplas med kvalitet når större framgång både vad gäller marknadsandelar och lönsamhet. Studier har dock visat att det i princip inte finns något samband mellan framgång på marknaden och framgång i jämförande kvalitetstester. Det viktiga är alltså att skapa en upplevelse av kvalitet på marknaden. Tre viktiga faktorer för detta är att uppfattas som en specialist, inneha ett bra varumärkesnamn och ta ut höga priser. 

5. Ledande varumärken ska utveckla kategorin. Ett ledande varumärke ska marknadsföra kategorin (som de ofta har skapat) och välkomna konkurrerande varumärken. Pepsi-Colas inträde till ”coladrycks- kategorin” var det bästa som kunde hända Coca-Cola. Köpare uppskattar valmöjlighet och om en sådan inte finns inom kategorinär risken stor att de blir misstänksamma och köper från en annan kategori (exempelvis Fanta). 

6. Håll isär begreppen. Det är viktigt att skilja mellan företaget och varumärket, där Ries och Ries är av den starka åsikten att det är det sistnämnda som ska fokuseras. Författarna kritiserar även det vittspridda användandet av  dottervarumärken ( sub-brands), då de tenderar att urholka  kärnvarumärket ( core-brand). Tanken med mega-varumärken, kategorivarumärken, dottervarumärken och så vidare är bra – problemet är att få kunderna att förstå uppdelningen och dra linjer däremellan. Singularitet är ett begrepp som Ries och Ries ofta återkommer till. 

7. Uthållighet är avgörande. Varumärken måste byggas långsiktigt. Framgång mäts över årtionden, inte år. Volvo har kommunicerat ”säkerhet” i snart 40 år, BMW har kommunicerat ”körglädje” i snart 30 år. I varumärkessammanhang är det viktigt att lägga band på kreativiteten och inte bli uttråkad av budskapet. Det finns dock situationer när det kan vara påkallat att förändra eller byta varumärke, vilket är en lång och kostnadskrävande process. 

 

Under de senaste 20 åren har begreppet värdebaserad management (VBM) utvecklats och förändrats successivt. Det startade med utvecklingen av mätetal för prestation och har successivt mognat till ett helt ramverk inom management som fokuserar organisationer runt värdeskapande. 
En rad kända företag som Coca Cola,  Cadbury och  Du Pont har enligt uppgift nått goda resultat med att implementera  VBM i sina organisationer. Anhängarna av VBM hävdar att man kan bevisa en bättre prestation för företag som anammat VBM. Däremot nämns inget om kausaliteten – dvs. tar man sig an VBM på grund av att man är framgångsrik eller blir man framgångsrik på grund av att man tar sig an VBM? 

VBM hävdar att värdebaserad ledning leder till en managementstil som garanterar att företag och organisationer baserar sina aktiviteter på värdeskapande. Det finns tre viktiga grundstenar för värdebaserad ledning enligt följande: 

1. Skapandet av värde som innebär att man ökar eller skapar maximalt framtida värde. 
2. Managering för värde – innebärande värderingar, kultur, omvärldsrelationer, organisation samt inte minst ledningsstil. 
3. Mätning av värdeskapande – dvs. sökandet och finnandet av mätpunkter för framstegen. 

Värdebaserad management har som ambition att skapa ett sammanhållet system bestående av: 
1. Affärsidé – affärsfilosofi och affärsmodell. 
2. Strategi – handlingslinjer för att nå uppsatta mål och syften. 
3. Företagsstyrning (corporate government) som ett uttryck för ägarnas ambitioner och inriktning. 
4. Företagskultur. 
5. Internkommunikation. 
6. Organisation. 
7. Beslutsprocess och system. 
8. Prestationsstyrning. 
9. Belöningssystem. 

Enligt företrädarna för värdebaserad ledning beror ansatsen på syfte, affärsidé och värderingar. Målbilden kan antingen vara finansiell i form av  aktieägarvärde samt även inriktas mot ett bredare spektrum av intressenter. Enligt mångas uppfattning har fokus under det senaste decenniet varit alltför ensidigt inriktat 
mot kortsiktigt aktieägarvärde till nackdel för dels långsiktighet och dels andra intressentgrupper. 

VBM är huvudsakligen ett förhållningssätt och en attityd. Det finns inte direkt någon systematisk metodik att ta till. Enligt förespråkarna beror graden av framgång på hur väl man lyckas integrera VBM i organisationskulturen. Enligt vissa rapporter beror framgången inte på hur man fokuserar uppföljningen i resultat, utan på hur man lyckas integrera kulturen runt värdeskapande i organisationen. 

VBM innebär att man inrättar sina  huvudprocesser som prestationsmätning, strategisk planering, budgetering, utbildning och kommunikation runt värdeskapande. Detta enhetliga införande är nödvändigt för att skapa den kultur i vilken individer och grupper på alla nivåer fattar beslut som är inriktade på värdeskapande. 

Värde skapas för ägare som får en avkastning som kompenserar dem för insatsen och den upplevda risken med investeringen. I korthet kan man säga att VBM aktivt kalkylerar in kapitalanvändningen vid beslutsfattande för att kunna säkra att värdeskapande äger rum. Det finns tre huvudfrågor man bör ställa sig inom ramen för VBM: 

1. Hur mycket måste jag investera i det aktuella projektet? 
2. Vad kommer avkastningen att bli från projektet? 
3. Är avkastningen tillräcklig för att kompensera för risken? 

VBM utvecklades i samband med en trend som innebar att man frångick de traditionella redovisningsmässiga siffrorna och inkluderade vad man benämner värdebaserade mätetal i form av lönsamhet. Detta synsätt har utvecklats mot EVA (Economic Value Added) som expanderat synsättet att inkludera inte bara 
kapitalutlägg som aktiveras i balansräkningen utan även kostnader som ska generera avkastning.